Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

 

 

 

2.2.2. Стратегические ресурсы  и потенциал бизнеса

 

Данные для этого анализа  представлены во второй части табл. 2 задания. Анализ проводится также в форме таблице 2.12.

При формулировании выводов  и стратегических рекомендаций требуется  учитывать состояние рынка и  потенциала конкурентов. Так, рекомендовать  вложения в развитие определенных составляющих потенциала можно лишь в случае, если рынок имеет перспективы (велико соотношение потенциала и прогноза), а сама составляющая является важной для данного рынка. Тогда необходимо поддерживать состояние этой составляющей как минимум на уровне конкурентов.

Техническая составляющая особенно важна на стабильных стадиях, технологическая и финансовая –  на ранних или в случае отраслевых изменений в технологии.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.12

Схема анализа стратегического  потенциала

 

2.2.3. Сводная оценка конкурентной позиции отделения

 

Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично оценке привлекательности отрасли. Выбираются факторы отражающие конкурентоспособность  бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка.

Факторы, отражающие конкурентную позицию бизнеса:

       рентабельность фирмы – 20,1%;

                 конкурентоспособность цен – на 10-20% ниже средней;

                конкурентоспособность качества – хорошая;

                 доля на рынке – 30,1%;

                гибкость системы управления  – 18%;

                технологические преимущества –  высокий уровень.

Результаты, также как  и при расчете комплексной  оценки привлекательности отрасли, оформляются в виде двух таблиц (таблицы  определения весов 2.13 и таблицы  расчета комплексной оценки 2.14).

^{Таблица 2.13}

^{Матрица попарного сравнения}

Таблица 2.14

Расчет оценки привлекательности  бизнеса

 

*_max= 2,48*0,38+4,28*0,26+7,08*0,16+10,83*0,1+15,5*0,06+20*0,04 = 6,001

ИС = (6,001-6)/(6-1)=0,0002;

ОС=ИС/СС=0,0002/1,24=0,00016<0,1. Индекс согласованности в пределах нормы.

 

2.3 SWOT – анализ

 

SWOT – анализ, т.е. оценка  сильных (S) и слабых (W) сторон организации;  возможностей  (O) и угроз (T) со  стороны внешней среды является  простым инструментом для приблизительного  определения возможных вариантов  стратегического развития.

Обоснование выбора факторов для анализа:

1. Высокая конкурентоспособность по издержкам. Так как цены у нас ниже более чем на 10-20%, чем у конкурентов, то либо качество хромает, либо действительно есть преимущество по издержкам. Но, поскольку качество продукции не плохое, то остается второй вариант.
2. Наличие необходимых финансовых ресурсов. Так как у нас финансовая устойчивость нормальная, следовательно, мы располагаем всеми необходимыми финансовыми средствами.
3. Достаточность производственных мощностей. Так как у нас ЗПМ составляет 95%, мы можем инвестировать загруженность в развитие мощностей.
4. Наличие проблем управления – для выбранной структуры управления – слишком большая доля АУП - нерационально.
5. Появление новых технологий – поскольку в отрасли произошли существенные изменения в основной технологии
6. Ослабление позиций конкурентов – поскольку они занимают не столь большие доли, и по многим параметрам наша фирма их превосходит, то можно попробовать вытеснить конкурентов.
7. Рост продаж товаров-заменителей – вероятно, поскольку в других отраслях рынки находятся на растущих стадиях, есть перспективы, а значит, есть вероятность появления более конкурентоспособных товаров-заменителей
8. Возможности сокращения рынка – вероятность велика, поскольку рынок находится на стадии насыщения и по расчетам отрасли осталось существовать менее 2 лет.

 

Таблица 2.15

Схема SWOT-анализа

 

 

3.  АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ

 КОРПОРАЦИИ

 

В данном разделе построим две матрицы корпоративного стратегического  анализа, и проведем их анализ.

Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его  помощью проводится сравнение привлекательности  бизнесов (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля – т.е. набора бизнесов).