Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Марта 2012 в 18:59, курсовая работа
Стратегический менеджмент (управление) (strategic management) — деятельность по стратегическому менеджменту, связанная с постановкой целей и задач организаций и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов: 1) умение смоделировать ситуацию; 2) умение выявить необходимость изменений; 3) умение разработать стратегию изменений; 4) умение использовать в ходе изменений надежные методы; 5) умение воплощать стратегию в жизнь.
Введение…………………………………………………………………………
Стратегический анализ внешней макросреды (SLEPT-анализ)……….
Стратегический анализ на уровне бизнеса (отделения) корпорации…
Отраслевой стратегический анализ внешней среды…………….
Характеристика и основные показатели бизнес-области...
Анализ конкурентных сил по модели М.Портера………..
Ключевые факторы успеха…………………………………
Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли………………………………………………………
Анализ внутренней среды бизнеса…………………………….…
Анализ основных показателей бизнеса…………………....
Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса………..….
Сводная оценка конкурентной позиции отделения………
SWOT- анализ………………………………………………………
Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации………………………
Матрица GE/McKinsey……………………………………………..
Матрица Hoffer/Shendel…………………………………………….
Расчёт финансового потока корпорации…………………………
Обоснование выбора стратегии развития корпорации…………………
Стратегия развития бизнеса (отделения)………………………………..
Товарно-рыночная стратегия………………………………………
Стратегия конкуренции…………………………………………….
Стратегия внутреннего развития…………………………………..
Заключение……………………………………………………………………….
Список литературы……………………
Результат парных сравнений оформим в виде квадратной матрицы. Элементом матрицы а(i,j) является относительная важность фактора i (т.е. фактора в строке) относительно фактора j (в столбце), оцениваемая по шкале от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:
1 — равная важность факторов в строке и столбце;
3 — умеренное превосходство важности фактора в строке над фактором в столбце;
5 — существенное или сильное превосходство;
7 — значительное превосходство;
9 — очень сильное превосходство;
2, 4, 6, 8 — промежуточные значения.
Если же, напротив, фактор j оказался более важным по сравнению с фактором i, значения будут обратными – от 1/2 до 1/9.
Матрица обладает следующими свойствами:
После заполнения матрицы, перейдем от парных оценок к оценкам важности и весам факторов. В общем случае задача сводится к нахождению собственного вектора матрицы, однако, учитывая высокую ее трудоемкость, часто пользуются приблизительными вычислениями, используя среднюю геометрическую парных оценок по строкам матрицы:
где Xi – оценка важности фактора i (вес фактора, не приведенный к единице);
аij – оценка относительной важности фактора i по отношению к j;
n–количество оцениваемых факторов (размерность матрицы).
Веса затем должны быть нормализованы, то есть, приведены к единице:
,
где Pi –нормализованный вес фактора, Σ Pi = 1.
В процессе оценки эксперт может допустить ошибку. Для выявления подобных ошибок следует рассчитать индекс согласованности (ИС) и отношение согласованности матрицы парных сравнений (ОС):
, , ,
где СС- средняя случайная согласованность матрицы, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из нашей шкалы, и образовании обратно симметричной матрицы.
Средняя случайная согласованность зависит от размерности матрицы и выбирается из таблицы 2.8.
Размерность матрицы (n) |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Случайная согласованность |
0 |
0 |
0.58 |
0.9 |
1.12 |
1.24 |
1.32 |
1.41 |
1.45 |
1.49 |
Величина ОС должна быть менее 0,1 (10%). В случае больших величин эксперту необходимо проверить свои суждения.
Таблица 2.9
Матрица попарного сравнения
Факторы |
1.Напряж-ть конкуренции |
2.Сегментация рынка |
3.Потенциал Прогноз |
4.Рентабельность |
Средняя геометр-я |
Нормализ-е веса |
1.Напряж-ть конкуренции |
1 |
3 |
3 |
5 |
2,59 |
0,522 |
2.Сегментация рынка |
1/3 |
1 |
2 |
3 |
1,186 |
0,239 |
3.Потенциал Прогноз |
1/3 |
1/2 |
1 |
2 |
0,758 |
0,153 |
4.Рентабельность |
1/5 |
1/3 |
1/2 |
1 |
0,426 |
0,086 |
∑ |
1,86 |
4,83 |
6,5 |
11 |
4,96 |
1,00 |
Хi1 = = 2,59 Pi1 = = 0,522
Хi2 = = 1,186 Pi2 = = 0,239
Хi3 = = 0,758 Pi3 = = 0,153
Хi4 = = 0,426 Pi4 = = 0,086
Проверка:
max= 1,86*0,522+4,83*0,239+6,5*0,
ИС = (4,066-4)/3 = 0,022;
ОС=0,022/0,9 = 0,024 < 0,1. Индекс согласованности в пределах нормы.
Таблица 2.10
Расчет оценки привлекательности отрасли (стадия развертывания)
Фактор |
Значение |
Оценка |
Вес |
Комплексная оценка |
1.Напряженность конкуренции |
Ценовая конкуренция возможна, но сейчас ее нет; непрямая конкуренция, позиционная конкуренция, слабый уровень конкуренции, конкуренция ослабляется |
5 |
0,522 |
50,522*50,239*50,153*40,086 = 4,905. Высокое значение привлекательности отрасли. |
2.Сегментация рынка |
Число конкурентов 6 Соотношение числа конкурентов и сегментов 0,5 |
5 |
0,239 | |
3.Соотношение потенциала и прогноза спроса |
11,93 |
5 |
0,153 | |
4.Рентабельность |
Среднерегиональный уровень 17 Среднеотраслевая рентабел-ть 22 |
4 |
0,086 |
2.2. Анализ внутренней среды бизнеса
2.2.1. Анализ основных показателей бизнеса
Основные показатели бизнеса (отделения корпорации) приведены в таблице 2 задания. Их анализ проводится по форме, приведенной в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Анализ показателей бизнеса (схема и указания)
Наименование показателя |
Значение для бизнеса |
Значение для отрасли |
Выводы |
Доля на рынке: 2009 год 2010 год 2011 год |
16,9% 16,9% 30,1% |
46%- доля крупнейшего конкурента |
Фирма является фирмой на вторых ролях. Происходит усиление позиций. Объемы работ фирмы в 2009г. 133565,9, в 2010г. 165621,9, в 2011г. 327431,4. Объемы растут. |
Рентабельность продукции |
20,1% снижается |
2009 – 15% 2010 – 18% 2011 – 22% |
Рентабельность фирмы
соответствует |
Доля субподряда |
55% растет |
20% не изменяется |
Доля субподряда выше средней по рынку. При этом она выше обычного уровня. Причина высокой доли субподряда – необходимость расширения (Д↑, О↑, ЗПМ↑). |
Доля продукции подсобных производств |
0% не изменяется |
0% не изменяется |
Фирма не использует подсобные производства (так же как и конкуренты). Т.к. в отрасли их нецелесообразно применять. |
Загруженность производственной мощности |
95% |
90% не изменяется |
ЗПМ фирмы повышенная, у
конкурентов она ниже. В условиях
стадии развертывание это означает,
что фирма испытывает недостаток
мощностей. Через год при прогнозируемых
темпах роста 108% загруженность составит
102,6%, что выше оптимального уровня.
Нужно инвестировать |
Число сегментов рынка, на которых присутствует фирма: 2009 год 2010 год 2011 год
|
3 2 6 |
6 13 12 |
В 2009г. фирма занимает 3 сегмента из 6 и обладает долей на рынке 16,9%. Стратегия – широкая дифференциация. В 2010г. фирма занимает 2 сегмента из 13, доля на рынке 16,9%. Стратегия та же. В 2011г. фирма занимает 6 сегментов из 12, при этом ее продукция обладает преимуществами по площади, планировке, районам и возможностям оплаты; недостатками по инфраструктуре. В целом продукция хар-ся более высоким качеством по сравнению с конкурентами. Используется стратегия широкой дифференциации + оптимальные ценности. Учитывая рост доли на рынке, высокую конкур-ть продукции по цене и по качеству, можно считать текую товарную стратегию эффективной.
|
Отличия продукции фирмы от конкурентов: |
Большой разброс Выбор больше Престижные
Ограничено развита
Условия лучше На 10-20% ниже средней | ||
площадь | |||
планировка | |||
районы | |||
|
инфраструктура | |||
возможности оплаты | |||
цена | |||
Информация о работе Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия