Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

Доля нашей отрасли  в совокупном потенциале спроса больше, чем в совокупном прогнозе. Это  означает, что наша отрасль вытесняет  производителей товаров-заменителей, т.к. у них доля снижается. Товары-заменители не оказывают на нас влияние.

          Давление со стороны потенциальных конкурентов.

Наиболее вероятно появление потенциальных  конкурентов из отраслей, связанных  с жилищным строительством, которые  близки к сокращению или уже сокращаются. Для определения такой возможности необходимо рассчитать соотношение потенциала и прогноза спроса для таких отраслей и сопоставить с соотношением для рассматриваемой отрасли.

Таблица 2.7

Анализ влияния потенциальных  конкурентов

Как видно из полученных данных, нам не следует опасаться прихода новых конкурентов. Коттеджи являются менее привлекательными с точки зрения долгосрочных перспектив спроса.

Рыночная власть поставщиков

Если индекс Херфиндаля-Хиршмана рынка основного материала более 6000, возможно влияние поставщиков-монополистов. Но это влияние может быть минимизировано развитием вертикальной интеграции. При доле продукции подсобных производств более 30 % потребность в основных материалах обеспечивается  своими силами и влияние поставщиков снижается.

ИХХ на рынке основного материала равен 6288. Это означает, что рыночная власть поставщиков максимальна и возможно влияние поставщиков-монополистов.

          Конкурентная власть потребителей

Конкурентная сила покупателей так же, как и поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Покупатели пользуются преимуществами в сделках в целом ряде случаев. Они наиболее очевидны, если покупатели крупные, и если они приобретают значительную долю изделий, выпускаемых промышленностью. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные переходом на конкурирующие изделия или заменители, относительно низки. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, так как у них есть дополнительные возможности для переговоров. Если изделия продавцов действительно идентичны, то издержки покупателей при смене продавцов будут малы или сведены к нулю. Однако если изделия продавцов значительно отличаются друг от друга, покупатели не смогут перестроиться без больших для себя затрат.

Значительная часть потребителей рассматриваемого рынка – физические лица, число которых велико, поэтому  власть потребителей в данном случае сведена к минимуму.

3. Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) –  это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха на данном рынке. Это факторы, характерные для данного рынка, обеспечив преимущество по которым, любая фирма занимает лидирующее положение.

Ключевыми факторами успеха можно выбрать следующие: во-первых, высокая степень использования производственных мощностей должна оставаться на том же уровне (90%) – это поможет остаться бизнесу на высоких стабильных позициях или же добиться еще большего успеха; во-вторых, развитие подсобных производств, т.к. прослеживается монополизм поставщиков.

2.1.4. Комплексная оценка  долгосрочной привлекательности  отрасли

Завершающим шагом анализа  отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли  в целом и выработка мнения об относительной привлекательности  или непривлекательности отрасли в перспективе.

Комплексная оценка проводится по состоянию на конец последнего отчетного года, данные по которому приведены в задании (в наших  примерах 2011 год).

Определение комплексной  оценки базируется на экспертном методе (в роли эксперта выступает студент) и включает следующие этапы:

1. Выбор 4–7 факторов (критериев), характеризующих привлекательность отрасли.
2. Оценка каждого из факторов по 5–балльной шкале.
3. Определение веса (степени важности) каждого из факторов с использованием метода анализа иерархий Т. Саати.
4. Расчет комплексной оценки как средней геометрической взвешенной.

Оценка факторов. Значение каждого критериального фактора следует оценить с точки зрения привлекательности отрасли по 5 балльной шкале:

3 балла – фактор отражает средний уровень привлекательности отрасли;

4 балла  — уровень «выше среднего»;

5 баллов –  высокий уровень;

2 балла –  уровень  ниже среднего;

1 балл – низкий уровень.

Балльная оценка значений факторов выполняется относительно среднего регионального или рекомендуемого их значения.

Оцененные факторы не являются равнозначными, некоторые из них  более важны, в большей степени  характеризуют привлекательность  отрасли. Для учета различия в  степени значимости (важности) факторов необходимо определить их весовые коэффициенты (веса). Применим метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати. [9],[10].

Первым этапом применения МАИ является структурирование проблемы в виде иерархии. В данном курсовом проекте проблему характеризует простейшая двухуровневая иерархия. В ее вершине будет показатель «привлекательность отрасли». Второй уровень образуют отобранные ранее факторы привлекательности отрасли.

На втором этапе элементы иерархии сравниваются экспертом попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. В нашем случае попарно будут сравниваться выбранные факторы привлекательности, с точки зрения того, насколько они отражают «привлекательность отрасли».