Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

В результате построения необходимо получить оценки:

1. Привлекательности каждого направления деятельности представленного в портфеле (имеет ли смысл в нем работать, не следует ли закрыть данное направление).
2. Привлекательности каждого направления относительно других (какой из бизнесов более привлекателен, какой менее; в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать).
3. Привлекательности всех отраслей как единого набора, сбалансированность бизнес-портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и обеспечения инвестиции в развитие всех отраслей.

3.1. Матрица GE/McKinsey

Матрица представляет собой  пузырьковую диаграмму (рис.1), построенную  в следующей системе координат:

- по оси X – конкурентоспособность бизнеса;

- по оси Y – долгосрочная привлекательность отрасли.

Каждое из направлений  деятельности (и бизнесов) корпорации

изображается на этой системе  координат окружностью, центр которой  находится в координатах, соответствующих  комплексным оценкам конкурентоспособности  бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделяется доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.

Рисунок 3. Матрица  GE/McKinsey

Таблица 3.1

Возможные стратегии в  модели GE/McKinsey

3.2. Матрица Hofer/Schendel

В этой матрице позиции  бизнеса определяются исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса. Матрица чаще используется  для определения типа бизнес-портфеля и его сбалансированности.

Положение каждого вида бизнеса  определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости  от стадии развития рынка могут быть выбраны различные стратегии.

В структуре модели по оси  Y отображаются стадии жизненного цикла. На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на три категории: сильная, средняя, слабая. Также есть худшая.

Для успешного развития корпорации необходимо присутствие ее сильных  бизнесов как в отраслях, находящихся  на ранних стадиях жизненного цикла, так и в отраслях на стабильных стадиях (зрелости и насыщения).

         Сильные бизнесы в стабильных отраслях обеспечивают текущую прибыль корпорации, это основные «генераторы наличности». Но рано или поздно любая отрасль переходит на стадию сокращения. Поэтому важно присутствие корпорации и в развивающихся отраслях. Хотя сильные бизнесы в растущих отраслях в настоящий момент являются потребителями инвестиций, в будущем (когда окажутся на стадии зрелости) они становятся «генераторами наличности». Тогда они будут способны заменить те бизнесы, которые окажутся  в сокращающихся отраслях, а общий объем выручки и прибыли корпорации как минимум сохранится на прежнем уровне. Это и есть главное условие сбалансированности бизнес-портфеля.

Рисунок 4. Матрица Hoffer-Schendel

Выделяют три типа сбалансированных и три – несбалансированных бизнес-портфеля.

Сбалансированные  бизнес-портфели:

1. Портфель прибыли. Идея портфеля – в максимизации текущей прибыли, но не в ущерб будущему корпорации. В портфеле преобладают сильные бизнесы, находящиеся на стабильных рынках (стадии зрелости и насыщения). Но корпорация инвестирует и в развивающиеся бизнесы в минимально необходимом объеме с тем, чтобы бизнесы в растущих отраслях со временем заменили существующие с сохранением объемов производства и массы прибыли.
2. Портфель роста предполагает, что вся прибыль инвестируется в растущие бизнесы. В бизнес-портфеле преобладают бизнесы с сильной позицией преимущественно на ранних стадиях жизненного цикла. Таким образом, этот портфель обеспечивает максимальный рост в ущерб краткосрочной прибыли.
3. Сбалансированные портфели представляют собой нечто среднее между первыми двумя вариантами, т.е. достигается баланс между краткосрочными и долгосрочными интересами корпорации.

Несбалансированные  портфели:

1. Несбалансированный портфель роста. Портфель с большим количеством бизнесов (в сильных и средних позициях), но на самых ранних стадиях требует значительных инвестиций и увеличивает риск нехватки инвестиций для последующего развития. Такие портфели требуют коррекции – своевременной продажи бизнесов (пока эти бизнесы еще сильны) конкурентам, как только выявляются проблемы с недостаточностью финансовых ресурсов. Если такой коррекции не провести, то в условиях дефицита инвестиций бизнесы начинают быстро терять позиции, как только отрасли оказываются на стадии роста. Формируется несбалансированный портфель со множеством слабых бизнесов на ранних стадиях. Корпорация будет вынуждена избавиться от части таких бизнесов.
2. Несбалансированный портфель прибыли. Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых, перспективных отраслях.
3. Несбалансированный портфель сокращения. Если новые бизнесы не открывать, со временем формируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля. 

Таблица 3.2 – «Структура и рекомендуемые стратегии в  модели Hoffer/Schendel»

3.3 Анализ финансовых потоков  корпорации

Окончательный вывод о  сбалансированности бизнес-портфеля требует расчета показателей финансового потока для корпорации. При начальном расчете исходят из предположения, что доли всех бизнесов должны оставаться неизменными, загруженность производственной мощности должна соответствовать оптимальному уровню 85%. При наличии избыточных мощностей планируется их продажа (сокращение активов), при недостатке – закупка оборудования.