Разработка сбалансированной системы показателей для реализации стратегии на предприятии в условиях кризиса

Для поля, находящегося на пересечении слабых сторон и возможностей, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Для пары сильные стороны и угрозы разрабатывается стратегия, которая предполагающая использование силы организации для устранения угроз.

 

Таблица 2.2 -SWOT-анализ внутренней среды ООО «Капитал Плюс»

	возможности	угрозы
1	2	3
	возможность увеличения рыночной доли и роста прибыли в силу того, чторынок быстро растущий и высоко конкурентный, выхода на новые рынки	Появление новых конкурентов, ужесточение конкуренции между действующими компаниями, замедление роста рынка
Сильные стороны: Возможность конкурировать по ценам, быстрая обработка продукции, опытные менеджеры по продажам, наработанная клиентская база,	Из сильных сторон развить конкурентное преимущество, чтобы увеличить рыночную долю; использовать гибкость организационной структуры для создания новых структур, необходимых для роста и развития организации	Постоянное развитие и обеспечение устойчивостиконкурентного преимущества за счет сильных сторон организации; устранение негативного влияния замедления темпа роста рынка за счет захвата рыночной доли конкурентов
Слабые стороны: Отсутствие службы закупок (длительный поиск поставщика), отсутствие службы маркетинга, возможность работы только с небольшими заказами, отсутствие системы стратегического управления,система мотивации персонала	Встроить в организационную структуру предприятия отдел закупок и отдел маркетинга, использовать возможности выхода на новые рынки для расширения географии продаж, создание службы закупок для получения возможности работы с крупными заказами, создание эффективной системы мотивации, ставящей оплату труда в зависимость от объема продаж	Повысить эффективность бизнес-процессов и работы персонала для усиления позиций на существующем рынке и освоения новых регионов, создать службы закупок и маркетинга, внедрить систему стратегического управления для преодоления негативных тенденций развития отрасли

Поле, находящееся на пересечении слабых сторон и угроз, должно содержать стратегию, позволяющую организации избавиться как от слабости, так и от угрозы.

Проведенный стратегический анализ внешней и внутренней среды организации позволит четко сформулировать миссию и стратегию организации.

 

2.3 Оценка стратегических инициатив ООО «Капитал Плюс»

 

Процесс разработки и реализации стратегии предполагает последовательное решение пяти взаимосвязанных задач: формулирование миссии и видения организации, постановка целей, разработка стратегии, реализация стратегии, контроль и корректировка [24]. Схема этого процесса изображена на рисунке 2.4

 

Рисунок 2.4 – Пять задач стратегического менеджмента

 

На первом этапе необходимо определить стратегическое намерение организации, которое включает миссию и видение. Миссия – это основное предназначение компании, ее базовая цель - удовлетворение потребностей клиентов.Миссия ООО «Капитал Плюс»: Мы предлагаем широкий сортамент комплектующих для водо-газопровода ,труб б\у, обработанных под лежалые или необработанных, а также услуги по изоляции, доставке, нарезке фаски, по доступным ценам в кратчайшие сроки. Мы используем индивидуальный подход к каждому из своих клиентов. «Капитал Плюс» - надежный партнер по удовлетворению потребностей широкой аудитории клиентов в Черноземье и других регионах России.

Для претворения миссии в жизнь необходимо сформировать видение - представление руководства относительно путей сохранения и успешного дальнейшего развития предприятия. Видение позволяет создать картину будущего и роли предприятия относительно смысла его существования, целей и миссии.

Видение ООО «Капитал Плюс»: Компания должна выйти на лидирующие позиции на рынке б/у трубы Черноземья и укрепить позиции в других регионах, достигнуть необходимого уровня качества работы сотрудников, выполнять заказы любых объемов и сложности в короткие сроки.

Использование проекции («перспектив») позволяет структурировать этот процесс. Как правило, у руководителей огромное количество мыслей, мнений, идей, опытных и аналитических данных, представлений о будущем (так называемая базовая стратегическая информация). Ответы на вопросы, формулируемые в отдельных перспективах сбалансированной системы показателей, помогают определить приоритеты и структуру целей компании [5].

Целевая структура организации является задающей структурой, определяющей все остальные элементы управления - стратегию, оргструктуру, процессы и т.д. Цели организации, определяемые для каждой из четырех перспектив – финансы, клиенты, бизнес-процессы и рост и обучение представляют собой взаимосвязанные цели различных уровней. Целеваяструктура ООО «Капитал Плюс» представлена на рисунке 2.5

Общий принцип данной структуры состоит в том, что цель верхнего уровня может быть достигнута только через реализацию всех целей нижнего уровня.

В случае ООО «Капитал Плюс» стратегия не является детально разработанной и отсутствует общее понимание стратегии организации, что относится к третьему квадранту. Следовательно, перед разработкой ССП необходимо четко сформулировать стратегию.

 

Рисунок 2.5 - Целевая структура ООО «Капитал Плюс»

 

Под стратегией мы понимаем целенаправленно создаваемый образ действий компании и ее структурных подразделений, позволяющий ей отличаться от конкурентов и достигать долгосрочных целей. Стратегия содержит формулировки, касающиеся сферы деятельности, ресурсов, конкурентных преимуществ и структуры предприятия с учетом взаимосвязанности элементов или синергии.

Прежде чем формулировать стратегию определим условия и ограничения, обусловленные спецификой деятельности ООО «Капитал Плюс», стратегическим видением и факторами конкуренции. Прежде всего, рост компании должен обеспечиваться собственными ресурсами, использование заемных средств должно ограничиваться соотношением к собственным как 1:2.

Стратегия лидерства должна быть сфокусирована на достижении показателей видения – продажи и репутация фирмы.

Политика качества: от лидерства отказаться, соответствие качества продукции ГОСТам. Ассортиментная политика: от лидерства отказаться, формировать сортамент, ориентируясь на наиболее востребованные позиции. Ценовая политика: цены на продукцию устанавливаются, с ориентацией на сложившуюся структуру потребления и цены конкурентов, необходимо использовать цену как конкурентное преимущество.

Теперь на основе проведенного стратегического анализа, сформулированных стратегических намерений, можно приступить к формулированию стратегии с учетом условий и ограничений. Прежде всего, необходимо выбрать общее направление дальнейшего развития предприятия. Для этого рассмотрим альтернативные эталонные стратегии. Используем матрицу Томпсона-Стрикланда, чтобы выбрать стратегию, соответствующую темпам роста рынка и конкурентной позиции предприятия. Матрица изображена на рисунке 2.6

В настоящее время предприятие рентабельно и нет необходимости в его ликвидации. Горизонтальная интеграция предполагает получение контроля над конкурентами путем их поглощения. В данный момент предприятие не располагает достаточными финансовыми ресурсами для поглощения более крупных конкурентов. Таким образом, необходимо пересматривать стратегию концентрации.

В настоящее время предприятие действует в рамках стратегии усиления позиций на рынке, т.е. стремиться увеличить рыночную долю на существующем рынке с существующим продуктом.

Для дальнейшего развития предприятию необходимо также реализовывать стратегию развития рынка, которая подразумевает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов.

 

	Быстрый рост
II Квадрант стратегий Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная интеграция Ликвидация Слабая конкурентная		I Квадрант стратегий Концентрация Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация Сильная конкурентная
позиция III Квадрант стратегий Сокращение расходов Диверсификация Сокращения Ликвидация		позиция IV квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгламеративная диверсификация Совместное предприятие в новой отрасли
	Медленный рост

Рисунок 2.6 – Матрица выбора стратегии Томпсона-Стрикланда

 

Основными направлениями в рамках данной стратегии являются проникновение на новый географический рынок, внедрение в новые потребительские сегменты рынка с неудовлетворенным спросом, поиск новых областей применения товара, интенсификация рекламы и т.п. В данном случае предприятию необходимо расширять географию продаж и выходить на новые регионы со своей продукцией. Предложение уже имеющихся продуктов и услуг новым клиентам и сегментам рынка может оказаться одним из эффективных путей роста доходов.

Для всестороннего рассмотрения возможных альтернатив стратегического направления развития дополнительно воспользуемся еще одним инструментом – деловым экраном Ансоффа (рис.2.7)

 

 

 

		Конкурентная позиция
		сильная	средняя	слабая
Привлекательность СЗХ	высокая	Инвестировать или удержать позиции	Инвестировать, реинвестировать прибыль	Инвестировать, уходить
	средняя	Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду	Извлечь максимальную выгоду или уйти	Остаться или медленно уходить
	низкая	Извлечь максимальную выгоду и уйти	Медленно уходить	Уходить быстро или остаться

Рисунок 2.7 – Деловой экран по Ансоффу

 

Стратегическая зона хозяйствования ООО «Капитал Плюс» обладает высокой привлекательностью. Конкурентная позиция предприятия на рынке является средней по устойчивости. Таким образом, в соответствии с приведенной матрицей стратегия предприятия предполагает дополнительные инвестиции в развитие и реинвестирование прибыли.

На следующем этапе определим конкурентную стратегию организации. Этот этап предполагает выбор модели конкурентных действий организации с целью сохранения и развития позиций компании на рынке. В конкурентной стратегии заложена последовательность действий, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет фирме получить прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли.

Далее используя матрицу Портера/Трейси-Вирсема, представленную на рисунке 2.8, определим конкурентную стратегию организации.

 

 

 

 

 

Стратегические границы	Стратегическое преимущество
	Неповторимость продукта(в широком смысле) с точки зрения потребителя		Преимущества в себестоимости
	Варианты стратегий
Вся отрасль	дифференциация		Лидерство в издержках
Один (несколько) сегментов рынка	Концентрация на сегменте
	Скорее за счет незаменимого/уникального продукта	Скорее за счет близости к клиенту		Скорее за счет оптимального баланса «цена-качество»

 

Рисунок 2.8 – Матрица Портера/Трейси-Вирсема для определения конкурентной стратегии

 

Поскольку ранее при проведении стратегического анализа мы определили, что тип потребления целевого сегмента функциональный, следовало бы выбрать стратегию «лидерства по издержкам». Однако эта стратегия уже действует, а необходимый уровень цен, ориентированный на уровень ниже среднего по рынку, уже обеспечен.

Следовательно, необходимо искать дополнительные возможности для конкуренции. На данном рынке огромное значение имеют личные продажи и профессионализм сотрудников. Одним из конкурентных преимуществ ООО «Капитал Плюс» является опытный и эффективный персонал, что необходимо использовать для реализации конкурентной стратегии. Имиджевая дифференциация предполагает создание репутации надежного партнера. Цена натрубу и комплектующиеможет варьироваться в зависимости от состояния, поэтому в рамках конкурентной стратегии необходимо обеспечивать оптимальное соотношение цена-качество.