Модели и методы менеджмента. Проектирование организационной структуры управления фирмой

Японская система  управления стремиться усилить отождествление работника с фирмой, доводя его  до степени жертвенности во имя интересов  фирмы: служащие японских компаний редко  пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании. 

Связанный различными обязательствами по отношению к  фирме и учитывая разнообразные  материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденными другими, переведёнными на менее престижную работу и т.д. 

В результате на японских фирмах почти не наблюдается  текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше). 

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов  деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе  не малые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.  

Для понимания  японского менеджмента важно  рассмотреть поведение японцев в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы, организации, в которой он работает).  

Выполнить «долг  чести» индивид может, лишь занимая  свое, строго определённое место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому - свое место») и, проявляя лояльность по отношению к группе, то есть, подчиняя своё поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.  

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение  японцев в группе и вне нее. Поведение их вне группы характеризуется  замкнутостью и не желанием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США 45% жителей, в Англии 36%, в ФРГ 31%, во Франции 12%, а в России 6%). 

Главным принципом  группы является «не высовывайся, то есть будь как остальные». Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы.  

Важной составной  частью японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного (найма и трудового стажа). Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все с начала. Рабочий, меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.  

Важным методом  укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрением интенсивного общения  друг с  другом, которое  выражается в различных  формах. Например, ежедневно, кроме  субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической  зарядки  и пения гимна своей фирмы. После этого все работники  фирмы не зависимо от их положения  декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявления благодарности. 

В японских фирмах ежегодно отмечается “день основания  компании“, что дает возможность  руководству фирм проводить в  жизнь идею ”общности интересов” предпринимателей и работников. 

Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение  все возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышение эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.  

Мастера цехов  каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах  вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что  если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать. 

Управляющим в  Японии, даже директору завода, не предоставляется  отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха. 

Привилегии в  зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и  привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы SONY одеты  в такие же синие куртки без  отличий, как и остальные рабочие. Во время спада производства им в  первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический  и нравственный эффект, т.к. рабочие  чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией. 

Японский менеджмент используют и определённый порядок  найма, продвижение и обучение служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется созданием рабочих династий, то есть прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляют примерно 45%. 

Своеобразен и  порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек  может всю свою жизнь может  проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. По этому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе. 

Частота ротации  зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4-7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становиться профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.  

В первую очередь  по службе должны продвигаться люди, обладающими  такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

 Отбор кандидатов  в управляющий состав обычно  производиться из числа работников  компании. При этом преследуется  несколько целей: во - первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы. 

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается  повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. 

Для повышения  теоретического образования своих  служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США.  

Японский менеджмент характеризуется и особенностями  фирмы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового  стажа и результатами труда. Крупные  японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, соц. Страхования и др. выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7-8 раз превышает только что поступившего на предприятия ученика. 

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижения по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставления льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведённые места для парковки машин и т.п. 

Специфика японского  менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и  позволившего добиться не обычных успехов  в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.  
 
 
 
 
 
 
 
 

    Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента  

Западноевропейская модель менеджмента.

   На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств.

    Так, под влиянием бихевиоризма наблюдается  тенденция психологизации управления на Западе. Предполагается, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.

    Вслед за США в Европе проводились эксперименты по повышению содержательности труда на рабочем месте. Так, в ряде фирм был упразднен конвейер, что позволило снизить текучесть кадров и повысить рентабельность.

    В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и  других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к «участию в управлении».

    Заслуживает внимания система «соучастия», сформировавшаяся в ФРГ. Она состоит из трех элементов:

    -     Создание «производственных советов» на предприятиях;

    -     Включение представителей наемных работников в наблюдательные советы

    -      Включение «рабочих директоров» в советы управляющих

    В последнее время больше внимания стало уделяться коллективной работе. Немецкая «модель Гарцбурга» предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни. Идея состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции.

    Западноевропейские  ученые оказали заметное влияние  на формирование подхода к управлению с позиции «социального человека». Этот подход позволял изучать поведение  людей с точки зрения воздействия  на них группового поведения.

    Западноевропейские  компании имеют общие с американскими  фирмами черты в использовании принципа децентрализации управления.

    В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства.

    В частности, производственные отделения  в западноевропейских компаниях играют большую роль, чем в американских. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно – хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью.