Контроль реалтзации управленческих решений

7.Не решать  проблему вообще- это наихудший  из предложенных вариантов и  его вероятность равна нулю.

      Таким образом, максимальные затраты  при решении проблемы могут  составить примерно 703000 рублей. Из  рисунка 4 видно, что наименьшие  затраты повлечет за собой  решение с привлечением двух  специалистов охранной системы.

В качестве функции предпочтения выступает абсолютный показатель – экономия затрат. Критерием предпочтения при выборе оптимального решения является максимилизация экономии затрат.

    Для выбора предпочтительного решения  представлена таблица рейтинговой  оценки решений с помощью «Матрицы оценки решений».

Таблица 7 – Выбор  предпочтительного решения.

 
 
 

Условные обозначения: 

Ц1 – эффективная  охранная система 

Ц2 – минимизация  недостач

Ц3 – сокращение расходов

Ц4 – сохранение рабочих

Ц5 – эффективное  использование денежных ресурсов

Ц6 – увеличение уровня дохода.

V1 – ни чего не делать

V2 – установить видеонаблюдение

V3 – назначить ответственное лицо

V4 – нанять специалистов

V5 – заключить договор с охранным агентством

V6 – комбинированное решение 

Из представленной таблицы видно, что наиболее оптимальным  вариантом решения, согласно функции  предпочтения- максимизации экономии затрат, является привлечение двух специалистов охранной системы. Значение критерия выбора в данном случае составило 6 единиц, что по сравнению с остальными вариантами является наибольшим. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2 План реализации  решения и управленческая оценка его эффективности.

      Рассмотрев проблему и проанализировав  различные варианты решений, с  помощью методов разработки управленческих  решений был выявлен оптимальный  вариант, ведущий к максимальной  экономии затрат. Реализация управленческого  решения о привлечении специалистов охранной системы для ответственных должностей может быть проведена в течении недели, согласно плану- графику, изображенному в таблице 8. 

Таблица 8- План-график реализации управленческого решения. 

      Реализация  данного решения ведет к некоторым  изменениям в коллективе, так как  всё таки привлекаются новые сотрудники.

     Существует  три уровня изменения: личность, коллектив и организация. Изменения при переходе на каждый следующий уровень становятся все более сложными в реализации и требуют большего времени (рис. 7).

      

      
 

      

    

      
 
 

Рисунок 7: Уровни изменения.

       В данной ситуации изменения происходят на уровне коллектива, так как имеет место привлечение новых сотрудников. На рисунке 5 представлена зависимость длительности периода и степени трудности: изменение, которое сказывается на коллективе, займет меньше времени и будет менее трудным в реализации, чем изменение на уровне организации, но в то же время займет больше времени и будет более трудным, чем изменение, которое коснется отдельного индивидуума.

      Помимо  определения уровня конкретного  изменения рассмотрим силы, вызывающие изменение (движущие силы) и силы, мешающие этому изменению (сдерживающие силы).

Простой метод для описания изменений  был первоначально предложен  психологом Куртом Левиным, который  исследовал поведение групп людей. Он предложил рассматривать любую организацию или любую ситуацию       как существующую при постоянном равновесии двух сил: сил, вызывающих изменение, и сил, сдерживающих его. На рисунке 8 представлен анализ поля сил.

Движущие  силы

 

    

      
 
 
 

      

    

      
 

      
 

    Сдерживающие  силы 

Рисунок 8: Развитие анализа поля сил. 

Условные обозначения:

ДС1- Необходимость  снижения затрат и ликвидация недостач;

ДС2 – Отсутствие технического оснащения и системы  видеонаблюдения;

ДС3 – Не квалифицированный  персонал.

СС1 – Сопротивление  за счет не хватки денежных ресурсов;

СС2 – Сопротивления  персонала за счет увеличения контроля;

СС3 – Сопротивления  персонала за счет не понимания ситуации. 

      На  первом этапе необходимо определить любые сдерживающие и движущие силы словами, затем оценить относительную мощность этих сил.

Движущие силы – это силы, являющиеся причинами изменений. В данном случае движущими силами являются необходимость снижения затрат и ликвидация недостач; отсутствие технического оснащения и системы видеонаблюдения; не квалифицированный персонал. Сдерживающие силы - Сопротивление за счет не хватки денежных ресурсов; сопротивления персонала за счет увеличения контроля; сопротивления персонала за счет не понимания ситуации.

       С точки зрения максимизации  экономии затрат решение данного  типа является эффективным, с точки зрения охранной системы и контроля реализации управленческих решений эффективность зависит от квалификации и добросовестного отношения привлеченных сотрудников к своим функциональным обязанностям.

     Реализация  управленческого решения имеет место только после приказа директора. Таким образом, представлен Приказ № 95 о приеме на работу от 20.04.2007 года. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Открытое Акционерное Общество «Алпи» 
 

ПРИКАЗ 

 
 

20.04.2007                                                                                     №_95__ 
 

О приеме на работу  
 

ПРИКАЗЫВАЮ: 

1. Начальнику  отдела кадров Прохоровой Н.И. связаться  с агентством и договориться об условиях работы специалистов охранной системы. Заключить договор с агентством на двух сотрудников.
2. Бухгалтеру Симоновой О.В. произвести расчет заработной платы новым сотрудникам.
3. Начальнику отдела кадров Прохоровой Н.И. провести собеседование с претендентами на рабочее место.
4. Администратору Никитиной А.А. назначить стажировочные дни претендентам на рабочее место.
5. Начальнику отдела кадров Прохоровой Н.И. заключить трудовой договор с новыми сотрудниками.

 

 Контроль  над исполнением приказа оставляю за собой.  
 

Директор                                                                                     Г.П. Нарышев   
 
 
 
 

Исп. И.И. Николаева

221-97-52

Заключение.

    Таким образом, поставленные цели и задачи курсовой работы выполнены полностью. Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, применяемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

    В данной работе было проведено исследование контроля реализации управленческих решений  и представлены теоретические основы и практическая разработка управленческого решения на примере ОАО «Алпи».Контроль реализации управленческих решений – это одна из функций менеджмента. Содержанием контроля является определение действительных значений и их сравнения с заданными значениями. При обнаружении расхождений между действительными и заданными значениями осуществляется анализ их причин. По результатам анализа необходимо принимать меры по исправлению сложившейся ситуации, привлечению к ответственности и определению уроков для будущих решений и их реализации. Открытое акционерное общество «Алпи» создано путём преобразования в него общества с ограниченной ответственностью  «Алпи». Зарегистрировано Администрацией Березовского района Красноярского края. География «АЛПИ» охватывает весь Сибирский регион. Красноярский край, Кемеровская, Новосибирская, Томская области, Хакасия - вместе с «АЛПИ» в каждый регион приходят европейский уровень торговли, передовые технологии и высокая культура обслуживания.

        Товарооборот предприятия ОАО ''Алпи'', в 2007 году составил 13564372 руб. по сравнению с 2006 годом он увеличился на 41408338 руб., что в относительной форме составило 143,94%.

        Для анализа и оценки контроля реализации управленческого решения была представлена конкретная ситуация на примере одного из гипермаркетов Алпи. Проблема заключалась в том, что реализация решения руководителя в представленной организации не контролируется и следовательно принятое решение не является качественным. Путем анализа проблемной ситуации, формирования множества целей по устранению проблемной ситуации была проведена выработка альтернативных вариантов решений и таким образом, выбрано наиболее предпочтительное решение. Исходя из этого, предложен план реализации решения и управленческая оценка его эффективности.