Контроль реалтзации управленческих решений

    9. Определение точек контроля исполнения принятых решений. Организовывая контрольные мероприятия необходимо четко обозначить место или места осуществления контрольных мероприятий, время начала и окончания контроля, установить последовательность контрольных мероприятий.

    10. Определение средств контроля исполнения принятых решений.. В целях повышения качества контроля необходимо обеспечивать контрольную деятельность определенными ресурсами. В качестве ресурсов могут быть использованы, например, различные счетные устройства, компьютеры с соответствующим программным обеспечением и т.п.

    11. Определение областей контроля исполнения принятых решений. При принятии решения о проведении контрольных мероприятий следует четко обозначить область объекта контроля, параметры которой интересуют руководителя. Это позволит снизить затраты времени и ресурсов на осуществление контрольных мероприятий, а также ограничить поток информации, проходящей через руководителя. Например, при аудиторской проверке контролю могут быть подвергнуты отдельные статьи баланса предприятия.

    12. Определение допусков на погрешности. При организации контрольных мероприятий необходимо установить величину допустимой ошибки результатов контроля. Методика расчета данной величины приводится в соответствующей статистической учебной или справочной литературе.

    13. Определение способа сообщения  результатов контроля. По результатам контроля как правило составляется акт с подписями лиц, осуществлявших контрольные мероприятия, и лиц, действия или объекты ответственности которых подвергались проверке. В письменных отчетах могут быть указаны особые мнения по результатам проверки.

    14. Определение способа оценки отклонений. Это действие подразумевает анализ  отклонений, локализацию их причин, установление ответственности, исследование  возможностей исправления ситуации.

    Следует иметь ввиду, что контрольные  мероприятия проводимые спонтанно, бессистемно не дадут положительных результатов. В рамках всего комплекса деятельности предприятия следует придерживаться принципа систематичности и всесторонности контроля за выполнением решений. На предприятии не должно быть неприкосновенных для контроля зон или участков работы. Их существование может стать источником серьезных конфликтов не только внутри предприятия, но и с субъектами внешнего окружения, источником правонарушений и т.д.

    Основные  принципы и критерии организации контроля реализации управленческий решений.

    При организации системы контроля реализации решений принято придерживаться следующих общепризнанных принципов:

    1) осмысленность и однозначное  восприятие стандартов сотрудниками;

    2) двустороннее общение с сотрудниками;

    3) достаточность контрольных мероприятий и действий;

    4) установление жестких, но достижимых  стандартов;

    5) вознаграждение за достижение  установленных стандартов и норм.

    В интересах формирования действенной  системы контроля исполнения принятых решений следует придерживаться критериев оценки организации процессов контроля. К ним относятся:

    a) эффективность контроля;

    b) эффект влияния на людей;

    c) выполнение задач контроля;

    d) границы контроля (ограничения контроля).

    Критерий  эффективности контроля предполагает его оценку на успешность, которая состоит и сравнения полезности контроля (избежание в будущем расходов, связанных с недостатками, последствиями и устранением недостатков, выполнение обязательств) и расходов на контроль (затраты на персонал и материальное обеспечение, а также затраты на устранение недостатков)[14].

    Критерий  эффекта влияния на людей. Контрольные  мероприятия могут по разному  воздействовать на персонал предприятия. В одном случае они будут стимулировать  к повышению качества работы, содействовать  формированию чувства удовлетворения, доверия и приобретению знаний. В другом случае меры по контролю могут вызвать недоверие, угрозы, демотивацию и т.п. Исходя из этого контрольные мероприятия должны осуществляться таким образом, чтобы исключить возможность защитной реакции у проверяемых лиц.

    Выполнение  задач контроля реализации решений. Данный критерий является одним из основных. Результатами контроля могут выступать выявление совпадений и отклонений при реализации принятых проектов, устранение отклонений, выработка решений относительно достоверности данных о потенциальных возможностях и результатах работы, а также достижение эффектов обучения (положительные изменения в состоянии дел в будущем на основе анализа причин недостатков).

      Границы контроля реализации решений. В обществе общепризнанны некоторые ограничения на осуществление контрольных мероприятий. Во-первых, некоторые методы и средства контроля запрещены законодательно. Например, прослушивание телефонных разговоров, перлюстрация (просмотр) корреспонденции, установка приборов прослушивания, слежка за сотрудниками и т.д. Во-вторых, нуждаются в защите права субъектов контроля. Например, защита данных, защита частной жизни, защита чести и достоинства лиц, осуществляющих контроль и т.д.

    В-третьих, требуют соблюдения нормы договорных положений, относящиеся к контролю. например, инструкции по проверке годового баланса, договоры о проверках, меры взаимного контроля исполнения обязательств и т.п.

    Ответственность руководителя как элемент процесса принятия и реализации решения.

    Принятие  на себя ответственности и привлечение  к ответственности являются неотъемлемыми  элементами действий по принятию и  исполнению принятых решений в условиях разделения  труда.

    В менеджменте “ответственность”  не следует понимать в качестве права на принятие решения, в смысле юридического взятия на себя обязательств или персонального приписывания вины. В управлении ответственность следует интерпретировать следующим образом:

    во-первых, ответственность в смысле сознательности;

    во-вторых, ответственность в смысле готовности отвечать за последствия;

    в-третьих, ответственность в организационно-функциональном смысле.

    Под ответственностью в смысле сознательности понимают готовность при собственных  решениях или действиях соблюдать  или учитывать интересы тех, кого касается управленческое решение. Она включает готовность отвечать за свои действия и их последствия перед теми, кого коснулось решение. Эта позиция характеризует использование своих полномочий носителями решений или действий. Ответственность в этом смысле тесно связана с деловой этикой.

    Под ответственностью в смысле готовности отвечать за последствия управленческих решений принято понимать персональную ответственность за последствия  действий и ошибки при разработке и принятии управленческих решений. С этим связано осуществление информационной работы вокруг разработки, принятия и реализации управленческого решения. Обязанность отвечать за успех и неуспех, как правило тесно связана с возможностью или правом и компетенцией на принятие и осуществление самостоятельных решений и действий.

    Ответственность в организационно-функциональном смысле относится к организации производства. Она находится в связи с  восприятием передаваемых знаний и  опыта, а также использованием компетенции  принятия решений. Последствия собственного или чужого исполнения должен принимать на свой счет носитель заданий. Отклонения от предписаний, как правило, устанавливается в рамках процесса контроля. В рамках анализа отклонений необходимо определять причины их возникновения. Если в возникновении отклонений виновны ответственные лица, а не более высокая инстанция или непредвиденные обстоятельства, то они должны принимать ответственность на себя, не перекладывая ее на конкретных исполнителей задания. Для носителя заданий последствия ответственности могут наступать в виде устранения недостатков, отставки, подачи заявления об увольнении или переводе на другую работу, возмещении ущерба и компенсации убытков по требованию третьего лица.

    Ответственность необходимо также рассматривать  и в положительном смысле. Под этим понимается отнесение на личный счет положительных результатов управленческих решений и их реализации. В данном аспекте последствия ответственности проявляются в поощрениях, служебном продвижении, награждении премиями и т.п.

    ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ РЕЩЕНИЙ. Процесс контроля состоит из трех основных этапов: установление стандартов, сравнение фактических и требуемых результатов и выполнение необходимых действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Установление стандартов. В процессе принятия решений в качестве стандартов для оценки фактических результатов используются критерии выбора, которые устанавливаются ЛПР на этапе формулировки цели. Как известно, критерии выбора формулируются путем задания требований к значениям атрибутов (показателей эффективности или качества), характеризующих свойства альтернатив и подлежащих контролю в процессе принятия решения.

  2. Сравнение  фактических и требуемых результатов.  На данном этапе ЛПР должно  определить, насколько фактические результаты решения соответствуют установленным стандартам. В случае их расхождения ЛПР должно также решить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. После этого ЛПР дает оценку фактических результатов, т.е. делает вывод о качестве принятого решения. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, состоит из четырех фаз: определение масштаба допустимых отклонений, измерение фактических результатов, передача информации о результатах и собственно оценка результатов.

        В процессе принятия решений не всегда требуется абсолютно точное соблюдение всех критериев выбора. По отдельным атрибутам ЛПР может установить так называемый масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение фактических результатов от желаемых считается несущественным и не вызывает опасений. Величина масштаба играет критически важную роль. Если масштаб слишком велик, то возможные отклонения могут привести к необратимым последствиям. Напротив, если масштаб слишком мал, то ЛПР будет вынуждено реагировать на каждое незначительное отклонение, что весьма утомительно и требует много времени. В этом случае контроль становится неэффективным. Важно помнить, что преимущества, получаемые от контроля, должны превосходить затраты ресурсов и времени на его проведение. Это достигается путем использования принципа исключения, согласно которому система управления должна «срабатывать» только при наличии заметных отклонений фактических результатов от требуемых[18].

 Измерение  фактических результатов — наиболее трудная фаза контроля. Для этого необходимо определить типы шкал и единицы измерения показателей, подлежащих контролю, а также выбрать скорость, частоту и точность измерений. Важный фактор, который определяет возможность и целесообразность контроля, — это его «стоимость».  С учетом данного фактора руководитель должен решить: а стоит ли вообще осуществлять контроль? Если стремиться измерять все подряд, и как можно точнее, то затраты на проведение контроля будут столь велики, что его стоимость превзойдет ожидаемый эффект.

 Важную  роль в процессе контроля играет  передача информации о результатах.  Данные, полученные путем измерений  показателей, ничего не значат, если они точно и вовремя  не доводятся до сведения руководителей,  отвечающих за решение проблемы. Кроме того, эта информация должна быть представлена в удобной и наглядной форме, позволяющей легко понимать ее смысл и предпринимать адекватные действия. Основные трудности, связанные с передачей контрольной информации, заключаются в следующем. Во-первых, передаваемые сообщения могут искажаться в процессе межличностного общения или прохождения по каналам связи. Во-вторых, могут возникать информационные перегрузки, которые подавляют восприятие и мышление руководителей, поглощенных переработкой больших потоков информации. И в-третьих, организация может иметь запутанную и громоздкую структуру, которая усложняет пути прохождения информации и повышает вероятность ее искажения.