Контроль реалтзации управленческих решений

Содержание

 Введение

1. Контроль реализации управленческих решений……………………….5
1. Решения как управленческая категория………………………………...5
2. Понятие и содержание контроля реализации управленческих решений………………………………………………………………….11
3. Методологические основы контроля реализации управленческих решений и программа исследований…………………………………..26

Вывод

2. Анализ и оценка качества контроля реализации управленческих решений на примере ОАО «Алпи»……………………………………..31
1. Организационно-правовая характеристика деятельности ОАО «Алпи»…………………………………………………………………....31
2. Анализ факторов организационной среды ОАО «Алпи»……………..46
3. Анализ и оценка качества контроля принятия управленческих решений ОАО «Алпи»……………………………………………………………..53

Вывод

3. Разработка решения направленного на повышение качества контроля реализации решения на ОАО «Алпи»…………………………………..57
1. Постановка задачи и формирование управленческого решения……..57

     3.2 План реализации решения и управленческая оценка его эффективности…………………………………………………………………..65

Заключение

Библиографический список 
 
 
 
 
 

Введение

    На  деятельность организации оказывают  влияние многочисленные факторы  внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной  степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться.

    С помощью контроля реализации управленческих решений устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.

    Основная  задача контроля заключается в установке  стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

    Выполнение  менеджерами функции контроля реализации решений начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

    Хорошо  продуманные планы и организационные  структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

    Контроль реализации решений помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

    Цель  курсовой работы: анализ процесса контроля реализации решений, разработка рекомендаций по оптимизации системы контроля на примере ОАО «Алпи».

    Для достижения поставленной цели следует выполнить следующие задачи:

    1. Изучить методологическую литературу  по выбранной теме.

    2. Дать определения основным понятием, классификацию контроля и выделить  этапы контроля.

    3. Проанализировать работу системы контроля в ОАО «Алпи».

    4. Разработать рекомендации по  оптимизации системы контроля  в принятие управленческих решений. 

    5. Сделать выводы.

Предметом исследования данной курсовой работы выступает контроль реализации управленческих решений. Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Алпи».

    Методологическую  основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных  и зарубежных экономистов в области  менеджмента и разработки управленческих решений: Виханский О.С., Герчикова И.Н., Глухова А.О., Диксона П., Овсянко Д. А., Ладанов И.Д. и др. Данная курсовая работа содержит введение, основную часть, состоящую из трех глав, заключение, библиографический список.

     Предметом защиты данной курсовой работы является разработанное управленческое решение для ОАО «Алпи». 
 

1. Контроль  реализации управленческих решений.
1. Решение как управленческая категория.

    Разработка  управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции  управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, применяемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

    Принятие эффективных решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

    Мы  часто слышим о том, что директор принял решение, начальник цеха подписал распоряжение, собрание акционеров утвердило  план развития компании и т. д. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами. Большую роль в разработке и реализации отдельных сторон решения играют консультанты, которых приглашают на постоянной или временной основе в организацию из консультационных фирм или ведущих компаний. Лица, наделенные правом принимать решения или их реализовывать, называются субъектами решения.

    Управленческое  решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т. е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым прогнозным. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

    - для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

    - что делать (какие новые запросы  потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

    - как делать (по какой технологии);

    - с какими производственными затратами;

    - в каком количестве;

    - в какие сроки;

    - где (место, производственное  помещение, персонал);

    - кому поставлять и по какой цене;

    - что даст инвестору и обществу  в целом?

    Комплексные проблемы следует формализовывать, т. е. количественно определять разницу  между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполнять структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей. Поскольку ресурсы для решения проблем ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска. Решения должны быть направлены на реализацию дерева целей, обоснованным, адресным, обеспеченными ресурсами.

    Для повышения качества решений рекомендуется  осуществлять их анализ на основе классификации  по следующим признакам:

    -  стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др. );

    - подсистема системы менеджмента  (целевая, обеспечивающая т. д. );

    - сфера действия (технические, экономические  и другие решения);

    - цели (коммерческие и некоммерческие);

    - ранг управления (верхний, средний,  низший);

    - масштабность (комплексные и частные решения);

    - организация выработки (коллективные  и личные);

    - положительность действия (стратегические, тактические и оперативные);

    - объект воздействия (внешние и  внутренние);

    - повторяемость (разовые и повторяющиеся);

    - методы формализации (текстовые, графические и математические);

    - формы отражения (план, программа,  приказ, распоряжение, указание, просьба);

    - сложность (стандартные и нестандартные  решения);

    - способ передачи (вербальные, письменные  и электронные).

    Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение научных подходов и принципов, методов моделирования к системе менеджмента, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

    Обычно  в принятии любого решения имеют место (в различной степени) три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз  и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

    Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивным, вероятно, потому, что  на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе знания и осмысленный в отличие от интуитивных решений опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, менеджеры выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл есть не у всех людей, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая его слабость состоит в том, что осуждение не возможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате что рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

    Рациональные  решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Они принимаются при стратегическом и тактическом управлении.

    Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток  личности менеджера, причастного к  их появлению на свет. В связи  с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные  и осторожные решения.

    Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно  и критически относящиеся к своим  действиям, выдвигаемым гипотезам  и их проверке. Обычно, прежде чем  приступить к принятию решения, они  имеют сформулированную исходную идею.

      Импульсивные решения – это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

    Инертные  решения становятся результатом  осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

    Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

    Осторожные  решения характеризуются тщательностью  оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.