Анализ содержания и принципов кадрового консультирования

Содержание 

      Введение…………………………………………………………………….3

      Глава 1. Концепция кадрового консалтинга как средства развития организации………………………………………………………………………..6

      1.1 Содержание и принципы кадрового  консультирования…………….6

      1.2 Типы и задачи кадрового консультрования………………………...11

      1.3 Профессиональная компетентность кадрового консультанта……..17

           Глава  2. . Основные направления развития кадрового   консалтинга в России…………………………………………………………………………….22

        2.1 Требования, предъявляемые к консалтинговой компании………………………………………………………………………....22

           2.2 Развитие кадрового   консалтинга в России………………………..26 

      Глава 3. Анализ кадрового менеджмента ГУСП совхоз "Рощинский" и перспектив использования кадрового консультирования в работе по управлению персоналом ………………………...…….………………………..32

      3.1 Организационно-экономическая характеристика ГУСП совхоз "Рощинский"……………………………………………………………………. 32

      3.2 Анализ работы кадровой службы ГУСП совхоз "Рощинский" …...34

      3.3 Кадровый менеджмент в ГУСП совхоз "Рощинский"……………………………………………………………………..42

      Заключение………………………………………………………………..50

      Список  литературы……………………………………………………….55

      Приложения 
 
 
 
 
 

Введение 

      В практике кадрового менеджмента  существует множество методов управления персоналом, процедур и способов управления человеческими ресурсами, которыми сегодня владеют или практически могут быть “вооружены” профессиональные работники кадровых служб организаций. В значительной степени эти методы апробированы и доказали свою эффективность практикой деятельности наиболее успешных отечественных и зарубежных корпораций. Вместе с тем комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значительно шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере свидетельством этого можно считать заметный рост и укрепление престижа практической социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних десяти лет свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание консультантом помощи в поиске и максимальном включении человеческих ресурсов организации в целях ее успешного развития. В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам: 1) это потребность в оценке актуальных и перспективных возможностей организации (например, определение потенциала сотрудников); 2) создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человеческими ресурсами); 3) консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала).

      Технологии  управления человеческими ресурсами  организации - это совокупность методов  управления персоналом, ориентированных на оценку и совершенствование “человеческого ресурса” организации. Как правило, они создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс, носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов, и, кроме того, адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.

      Подход  к управлению человеческим ресурсом организации должен быть именно технологичным - учитывать все три составляющие организации (организацию в целом, отдельные группы и конкретных работников) и реализовывать достижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий.

      Имеется множество определений консультирования и его применения к ситуациям  и проблемам управления. В специальной литературе выделяется два основных подхода к консультированию. [ 23 стр. 352]

      В первом подходе используется широкий  функциональный взгляд на организационную  реальность, когда под процессом  консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В этом смысле большинство штатных работников организации в рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег. Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания.

      С точки зрения второго подхода, консультирование представляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирование может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений.

      На  наш взгляд, является актуальным изучения перспектив и ограничений использования такой технологии управления персоналом организации, как кадровое консультирование. Данная технология сравнительно недавно появилась на российском рынке кадровых услуг, однако быстро приобретает популярность среди российских компаний.

      Предметом исследования данной работы являются особенности специфика труда кадровых консультантов, их профессиональная компетентность и обязанности.

      Объектом  исследования данной работы является кадровое консультирование как технология управления персоналом организации.

      Целью данной работы является анализ содержания и принципов кадрового консультирования и определения перспектив использования данной технологии управления персоналом на конкретном предприятии.

      Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

      1. Изучить содержание и принципы  кадрового консультирования

      2. Проанализировать типы и задачи кадрового консультирования

      3. Рассмотреть профессиональную компетентность  кадрового консультанта.

      4. Изучить особенности кадрового  менеджмента конкретного предприятия

      5. С учетом особенностей функционирования  предприятия определить перспективы использования кадрового консультирования в работе с персоналом.  
 
 
 

Глава 1. Концепция кадрового консультирования как средства

развития  организации

1.1 Содержание  и принципы кадрового консультирования 

      В последнее время не только топ-менеджеры компаний, но и владельцы стали проявлять все больший интерес к услуге, заслуженно пользующейся популярностью на Западе, но в России приживающейся непросто, маленькими шажками – к консалтингу. [24 стр.34-36]

      Профессиональные  консультанты действительно могут  помочь решать множество бизнес – задач, помочь в разработке системных продуктов (система управления персоналом, система управления маркетингом), в разработке и корректировке части системы (разработка системы зарплат и мотивации, вывод на рынок нового продукта), в риск – менеджменте. Причем в одних случаях может быть полезен процессный управленческий консалтинг, который осуществляется принципиально только под задачи, выставляемые владельцем компании: сопровождение организационного развития, сопровождение изменений, помощь в выработке стратегии развития. В других случаях будет достаточно участия консультантов, решающих задачи в рамках направлений: маркетинговый, финансовый, кадровый консалтинг, и заказчиком этого вида консультирования может быть топ-менеджмент компании, руководители направлений.

      Как правило, люди, которые подумывают о  том, что консультант бы им пригодился, не всегда знают, а как, собственно, этой услугой можно пользоваться. Есть даже некоторая боязнь: как же мне обращаться к консультантам, если я даже не могу сказать, что мне нужно?

      Персонал  компании обладает ключевыми компетенциями  для поддержания и развития бизнеса. В любой компании в той или  иной степени существуют следующие  направления затрат на персонал:

• Подбор и адаптация персонала
• Компенсационный и социальный пакет
• Обучение и развитие
• Затраты по высвобождению персонала
• Корпоративные мероприятия

      Иногда  задают вопрос, зачем нужен кадровый консультант в компании, где есть HR? Он может быть полезен в нескольких случаях:

• когда HR не обладает достаточной квалификацией для решения задачи, которую ставит Владелец. Владелец же не готов брать нового менеджера по персоналу, ему будет удобнее и дешевле заплатить единовременно консультанту – а потом с помощью HR -а пользоваться эффектом.
• когда проходит общая реструктуризация - консультант работает с владельцем в парадигме процессного консалтинга, решая особо конфиденциальные задачи
• кадровый консультант просто необходим, когда в компании происходит слияние, поглощение, покупка: оценить работу персонала может и должен только внешний специалист по персоналу. В результате кадровый консультант является членом команды других консультантов, оценивающих бизнес в целом.

      Особенность сегодняшней ситуации в России состоит  в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного “профессионального профиля” такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их готовили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи. [21 стр.423]

      Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру  проблем, возникающих в области управления персоналом. Среди руководителей-практиков (в том числе и новой волны) довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем секретам таинственной души работников организации, но и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления персоналом консультанты овладевают чаще всего на практике.

      Анализ  задач, которые де-факто приходится решать социальному психологу, приглашенному в организацию, позволяет предложить следующий набор профессиональных требований к консультанту по управлению персоналом (или кадровому консультанту): [19 стр.372]

      1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;

      2) умение программировать кадровые  процессы в направлении, соответствующем  целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;

      3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

      Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

      1) по ресурсам - консультант проводит  экспертизу актуального состояния  профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

      2) по процессу - консультант организует  процесс решения профессионально-кадровых  проблем и обучает работников  организации их самостоятельному решению.

      Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет. Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

      Типы  заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы-проблемы (табл. 1).  [16 стр.256]

      Таблица 1 – Типы заказов на кадровое консультирование