Анализ содержания и принципов кадрового консультирования

      Седьмой вопрос анкеты характеризует принятую на предприятии систему стимулирования труда персонала. 68% опрошенных отметили, что она носит случайный характер, в основном выражаясь в выплате премий, не привязанных к какому-либо случаю.

      76% опрошенных сотрудников отмечают  отсутствие целенаправленной политики  по высвобождению персонала, которая  в настоящее время в ГУСП совхоз "Рощинский" ограничивается иногда беседой кадровиков или непосредственного руководителя с увольняющимся работником.

      62% опрошенных сотрудников полагает, что мероприятий по сплочению  коллектива, которые в настоящее  время проводятся на предприятии  являются недостаточными.

      Наконец, ответ на последний вопрос оценивает  информационную политику, проводимую предприятием. 62% опрошенных сотрудников отметили, что руководство информирует персонал только в том случае, если проводимые мероприятия касаются изменения оплаты труда или изменения должностных обязанностей – 30%.

      Таким образом, детальный анализ содержания кадрового менеджмента показал, что большинство его элементов на предприятии характеризуются как недоработанные и несовершенные, по которым необходима дальнейшая работа. В третьем разделе данной главы будет рассмотрена перспектива привлечения кадровых консультантов для разрешения некоторых проблем, которые в настоящее время являются характерными для кадрового менеджмента ГУСП совхоз "Рощинский". 

Заключение

      В последнее время не только топ-менеджеры компаний, но и владельцы стали проявлять все больший интерес к услуге, заслуженно пользующейся популярностью на Западе, но в России приживающейся непросто, маленькими шажками – к консалтингу.

      Профессиональные  консультанты действительно могут  помочь решать множество бизнес –  задач, помочь в разработке системных продуктов (система управления персоналом, система управления маркетингом), в разработке и корректировке части системы (разработка системы зарплат и мотивации, вывод на рынок нового продукта), в риск – менеджменте. Причем в одних случаях может быть полезен процессный управленческий консалтинг, который осуществляется принципиально только под задачи, выставляемые владельцем компании: сопровождение организационного развития, сопровождение изменений, помощь в выработке стратегии развития. В других случаях будет достаточно участия консультантов, решающих задачи в рамках направлений: маркетинговый, финансовый, кадровый консалтинг, и заказчиком этого вида консультирования может быть топ-менеджмент компании, руководители направлений.

      Особенность сегодняшней ситуации в России состоит  в том, что консультирование организаций  по проблемам персонала как профессиональная область деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного “профессионального профиля” такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их готовили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи.

      Современный кадровый консультант владеет основами кадрового менеджмента (в частности, методами управления персоналом), методами развития персонала (технологиями внутрифирменного обучения, тренингом и активными формами подготовки кадров), а также основами технологии командного менеджмента.

      В течение ближайших 3-5 лет ожидается  усиление внимания в сфере менеджмента  к проблематике командного менеджмента, проблемам доверия в организации, а также к освоению внутреннего PR (паблик рилейшнз).

      Кадровый  консультант должен владеть: психодиагностическим инструментарием; методами организационной диагностики; методами организации групповой дискуссии (мозговой штурм, социально-психологический тренинг); методами анализа потребности в обучении, составления плана развития персонала, методами проектирования жизненного пути сотрудника – его профессиональной карьеры; методами интервью, взаимооценки руководителей и коллег; навыками командной работы (командная ориентация, контактность, коммуникабельность, умение слушать и т. п.).

      Эффективная организация работы кадрового консультанта обеспечивается внешними средствами, наиболее важные из них: компьютер, программы компьютерной профессиональной психодиагностики, базы данных, программы статистической обработки, электронная почта, копировальное устройство, органайзер-проектировщик.

      По  мнению некоторых специалистов, в  настоящее время происходит складывание  сообщества консультантов. Что касается когнитивной институционализации, то следует говорить о существовании  нескольких конкурирующих подходов в этой сфере. В связи с этим особое значение на данном этапе приобретает такое средство профессиональной идентификации, как ролевая типология. П.В. Малиновский выделяет три основные профессиональные роли для консультанта по организационному развитию, что, на наш взгляд, вполне применимо по отношению к кадровым консультантам:

• узкий специалист-советник;
• “свободный художник”, ориентированный на предпринимательские проекты;
• транспрофессионал, умеющий свободно переходить из одной области деятельности в другую, конфигурируя необходимые средства и способности для решения комплексных проблем.

      В данной работе проблемы и перспективы  привлечения кадровых консультантов  к деятельности по управлению персоналом исследовалась на примере ГУСП совхоз "Рощинский". ГУСП совхоз "Рощинский" занимается производством колбас, колбасных изделий и мясных деликатесов. 

     Кадровой  работой в ГУСП совхоз "Рощинский" занимается отдел управления персоналом. В отделе управления персоналом ГУСП совхоз "Рощинский" работает три человека. Возглавляет его начальник отдела управления персоналом. Он осуществляет общую координацию деятельности отдела, а также отвечает за наем и увольнение работников, осуществляет управление трудовой дисциплиной, занимается расстановкой и рациональным использованием персонала, а также занимается социальным партнерством на предприятии. В его подчинении находятся два инспектора по кадрам, один из которых отвечает за стимулирование труда и разработку программ трудовой адаптации, деловую оценку и планирование карьеры персонала, второй сотрудник занимается кадровым делопроизводством и разработкой приказов по личному составу.

      В третьем разделе данной работы была проведена оценка работников отдела управления персоналом ГУСП совхоз "Рощинский" для того, чтобы определить их компетенцию. По результатам проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что:

• компетентность работников службы управления персоналом не соответствует предъявленным требованиям;
• требует улучшения структура необходимых знаний сотрудников отдела, их профессиональная подготовка.

      Для того, чтобы более полно проанализировать кадровый менеджмент в ГУСП совхоз "Рощинский", в работе применялся опрос персонала предприятия с целью выяснить, какие кадровые мероприятия, проводимые на предприятии, они считают нужными и правильными, а какие им кажутся неверными и несвоевременными. Для исследования кадрового менеджмента в данной работе была использована специальная анкета, при помощи которой были опрошены сотрудники. Всего было опрошено 60 человек.

      Проведенная оценка деятельности кадровой службы и содержания кадрового менеджмента ГУСП совхоз "Рощинский" позволила определить, что некоторая часть элементом кадрового менеджмента нуждается в доработке. Проведенный анализ компетенции сотрудников отдела управления персоналом данного предприятия позволил сделать вывод о том, что в качестве причин несовершенства кадрового менеджмента предприятия могут выступать недостаточная компетенция сотрудников отдела кадров, а также отсутствие практики использования различных методик для различных элементов кадровой работы.

      Одним из перспективных направлений решения  таких проблем может стать  привлечение кадрового консультанта, который смог бы квалифицированно помочь сотрудникам отдела управления персоналом в разрешении существующих проблем кадрового менеджмента.

      Для ГУСП совхоз "Рощинский" более приемлемым вариантом будет являться привлечение внешнего консультанта для решения кадровых проблем. Представляется возможным для предприятия заключение договора с консалтинговой фирмой, которая, используя наработанные технологии, оказала бы помощь сотрудникам отдела управления персоналом в решение существующих проблем кадрового менеджмента.

      Сотрудники  отдела кадров могут либо самостоятельно провести анализ кадрового менеджмента  на предприятии и определить те элементы, по которым необходима консультация специалистов, или же предоставить консультантам самим изучать содержание кадрового менеджмента ГУСП совхоз "Рощинский". В любом случае, даже если первый раз анализ поручат проводить консалтинговой фирме, сотрудникам отдела управления персоналом все равно необходимо иметь навыки проведения такого анализа самостоятельно.

      Мы  предлагаем использовать специальную  схему проведения анализа кадрового  менеджмента, при помощи которой  сотрудники отдела кадров смогут проводить  диагностику кадровой работы для определения тех элементов, по которым им требуется консультация стороннего специалиста.

      По  результатам проведенной оценки кадрового менеджмента можно  определить следующие области, по совершенствованию  которых целесообразным является привлечение кадровых консультантов:

      - подбор персонала на работу;

      - использование индивидуального  подхода при разработке программ  адаптации, мотивации, карьерного  роста и обучения сотрудников;

      - высвобождение персонала;

      - формирование организационной культуры;

      - корпоративные мероприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы 

1.  Блинов А., Василевская О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГеЛАН, 2007
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮРИСТЪ, 1998.
3. Григорьева Ю. Команда, которая всегда с тобой // Управление персоналом. – 2005.
4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: Центр, 2005
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2002
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. М. 2002
7. Журавлев П.В., Карташов С.А. Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2004
8. Загидулин В. Нормативно-правовой минимум // Служба кадров. – 2003.
9. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – СПб.: Издательство Северо-запад, 2005
10. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1995
11. Кабаченко Т.С. Психология управления. Учебное пособие. М.: Педагогическое общество России, 2000.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Практикум. – М.: ИНФРА-М, 2008
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия; Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск; НГАЭиУ, 1999
14. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / под ред. Е.Б. Моргунова (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом"). - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001
15. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – Минск: Амалфея, 2000.
16. Основы управления персоналом / Под. ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2007
17. Санкина Л. Функции кадровой службы и их нормативно-правовое закрепление // Служба кадров. - 2007
18. Страдубинский Э.С. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998
19. Ряковский С.М. Как оценить деятельность службы персонала// Справочник по управлению персоналом. – 2003.
20. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
21. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2005
22. Файбушевич С.Н. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент. – СПб: Изд-во Санкт-петербургского университета экономики и финансов, 2000
23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2003
24. Ярных В. Расходы на консалтинг как инвестиции в компанию // Управление персоналом / 2004

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 2

Анкета  для опроса сотрудников ГУСП совхоз "Рощинский"

      1. Какие мероприятия  по сплочению коллектива  проводятся на вашем предприятии?

      - различные спортивные мероприятия;

      - подготовка проектов совместными  усилиями нескольких подразделений;

      - коллективное празднование Нового  года;

      - никаких;

      - другое (указать)______________________________________________

      2. Как вы охарактеризуете организационную культуру предприятия?

      - неформальная;

      - формальные отношения между персоналом;

      - основана на дисциплине и подчинении;

      - основана на взаимопомощи сотрудников  друг другу;

      - ориентирует персонал на максимизацию  прибыли;

      - ориентирована на социальные аспекты работы сотрудников;

      3. Какие меры по  предотвращению конфликтов  используются в  организации?

      - подбор персонала с учетом  особенностей руководителя и  коллектива;

      - установление неформальных отношений  между сотрудниками;

      - организация тренингов для руководителей по предотвращению конфликтов;

      - организация тренингов для персонала  для предотвращения конфликтов;

      - никакие.

      4. Какие методы урегулирования  конфликтов используются  в организации?

      - разбор и анализ конфликтной  ситуации с участием инициаторов конфликта;

      - привлечение к разрешению конфликта  коллег и руководителя;

      - участие специалистов отдела  управления персоналом в разрешении  конфликтной ситуации;