Анализ содержания и принципов кадрового консультирования

 

      Консультирование  по процессу обычно применяется, когда  заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать  заказчика использованию специальных  средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.

      Кадровое  консультирование осуществляется в  два основных этапа: аналитический  и программирующий.

      Реализация  аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач  консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

      1) анализ предыстории событий - конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

      2) сбор дополнительной информации  и выдвижение гипотез о кадровых  процессах в организации (поиск  данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

      3) диагностика ситуации на объекте  консультирования - сбор данных и  поиск информации для конкретизации  стратегии консультирования;

      4) уточнение стратегии и определение  программы кадрового консультирования - коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

      Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание:

      1) “развивающей среды” - формирование  искусственного процесса в организации,  направленного на обучение ее  работников способам выявления  и решения проблем;

      2) “поддерживающей среды” - создание  условий для протекания процесса;

      3) “закрепляющей среды” - перевод  модельного процесса в саморегулируемый.

      Достижение  поставленных задач возможно лишь в  том случае, если консультантам удается  сформировать в организации разделяемое всеми позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципы привлекательности, реальности и управляемости (или контролируемости) консультационного процесса. Суть первого принципа состоит в том, чтобы “образ желаемого будущего” - конечный результат консультирования - был привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом позволяет всем участникам работы ориентироваться на конкретные условия сложившейся ситуации, “заземлять” свои идеи, исходя из имеющихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контрагентов). Наконец, соблюдение принципа управляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответствующие вклады в нормативное регулирование происходящего контролировать процесс движения к конечному результату.[10 стр.310] 

1.2 Типы  и задачи кадрового консультирования 

      Различают два вида кадровых консультантов: [21 стр.423]

      Внутренний  консультант - является штатным сотрудником организации, чаще всего работает в кадровой службе или в отделе развития организации, иногда в отделе корпоративной политики.

      Внешний консультант - сотрудник консультационной компании (кадрового агентства), который занимается проблемами развития персонала в организации заказчика.

      Профессия кадрового консультанта относительно молодая, исторически она связана  с профессиями кадровика и  консультанта по организационному развитию. Появление этой профессии связано с изменением отношения к персоналу в век наукоемких технологий: люди стали рассматриваться уже не только как технический ресурс (рабочая сила), но как интеллектуальный ресурс и человеческий капитал организации.

      Современный кадровый консультант владеет основами кадрового менеджмента (в частности, методами управления персоналом), методами развития персонала (технологиями внутрифирменного обучения, тренингом и активными формами подготовки кадров), а также основами технологии командного менеджмента.

      В течение ближайших 3-5 лет ожидается  усиление внимания в сфере менеджмента  к проблематике командного менеджмента, проблемам доверия в организации, а также к освоению внутреннего PR (паблик рилейшнз).

      Кадровый  консультант может работать в  службе персонала организации, занимая  должности от специалиста до руководителя, в службе корпоративного управления в качестве специалиста или заместителя руководителя.

      Основные  задачи кадрового консультанта: [21 стр.423]

      1. Индивидуальная, групповая диагностика  организации.

      2. Формирование групповых норм  и организационной культуры.

      3. Разработка программ развития персонала (учебные планы и программы, включая планирование карьеры).

      4. Разработка программ стимулирования  персонала.

      5. Участие в разрешении трудовых  споров и конфликтов.

      Содержание  профессиональной компетентности кадрового  консультанта:

      1. Методическая компетентность включает владение специальным профессиональным инструментарием: технологиями, методами и техниками исследования личности, групповой динамики, межгруппового взаимодействия.

      2. Социальная компетентность предполагает социальную зрелость личности, наличие у специалиста навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, способность конструктивно управлять межличностными и межгрупповыми конфликтами, способность воздействия на партнеров по общению.

      3. Организационная компетентность включает умение «встроиться» в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, обеспечить эффективную работу группы, передать группе инструменты, средства самоорганизации.

      Кадровый  консультант должен владеть:

      психодиагностическим инструментарием;

      методами  организационной диагностики;

      методами  организации групповой дискуссии (мозговой штурм, социально-психологический  тренинг);

      методами  анализа потребности в обучении, составления плана развития персонала, методами проектирования жизненного пути сотрудника – его профессиональной карьеры;

      методами  интервью, взаимооценки руководителей  и коллег.

      навыками  командной работы (командная ориентация, контактность, коммуникабельность, умение слушать и т. п.).

      Эффективная организация работы кадрового консультанта обеспечивается внешними средствами, наиболее важные из них: компьютер, программы компьютерной профессиональной психодиагностики, базы данных, программы статистической обработки, электронная почта, копировальное устройство, органайзер-проектировщик. [23 стр.352]

      Благоприятным условием труда консультанта является работа в группе единомышленников (творческий коллектив из 10-12 человек).

      Требования  к личным качествам кадрового  консультанта:

      1. Личная порядочность (высокие морально-этические качества, тактичность, добросовестность, преданность организации и деловая личностная ориентация).

      2. Целеустремленность и продуктивность (настойчивость, рассудительность, уверенность в себе).

      Данная  профессия способствует развитию таких  качеств личности как: креативность, психологическая проницательность, коммуникабельность, ответственность.

      Привлекательность профессии кадрового консультанта состоит в том, что она:

• современна,
• перспективна,
• связана с творчеством,
• связана с большой ответственностью,
• видны результаты работы,
• работа с людьми.

      Трудные стороны профессии:

      1. Необходимость удерживать в памяти  большой объем информации.

      2. Необходимость гибко использовать  разные аналитические схемы и  стратегии общения с партнерами, заказчиками и клиентами.

      Кадровый консультант может не только выполнить некоторые виды работ «в аутсерсинге» - таких работ, на которые у кадровой службы нет времени, профессиональных знаний и навыков либо компетентности. Он может, прежде всего, оценить, насколько эффективно вкладываются средства в персонал по всем статьям затрат: [24 стр.34-36]

      1. Подбор и адаптация 

      Профессиональный  кадровый консультант поможет компании сберечь деньги на постоянное восполнение  текучки и сократить время  вхождения новых сотрудников  в коллектив и дела компании, что позволит сотрудникам быстрее и эффективнее начать выполнять свои задачи, а значит, быстрее приносить прибыль.

      2. Компенсации и социальный пакет 

      Это один из самых интересных инструментов управления персоналом. В компенсационный  и социальный пакет, кроме зарплаты и бонусов, входят все материальные компенсации – обеды, проездные, машины, оплата телефонов, отпусков, больничных, страховка и медицинские услуги, а также в определенной мере затраты компании на обучение сотрудника. И в этом случае кадровые консультанты могут быть очень полезны при оценке эффективности существующих систем, могут предложить разработку таких систем с нуля или же дать предложения по улучшению существующих. На примере этой статьи расходов можно увидеть инвестиционную составляющую расходов на консалтинг: вложив деньги 1 раз, легко посчитать внутреннюю рентабельность проекта, увидеть дисконтированность отдачи (потому что она будет работать в течение длительного времени) и долгосрочность вложений. Структурирование системы компенсаций внутри компании и взаимосвязь с системой мотивации позволит в несколько раз уменьшить эту статью расходов или сделать так, чтобы эти деньги работали с большей отдачей. Рядом с этим инструментом, практически нераздельно, стоит вопрос о мотивации сотрудников. Например, консультант проводит мотивационное исследование, выясняет, что необходимо для эффективной работы каждому конкретному сотруднику, а потом под этот профиль составляется мотивационная система. При правильном построении такая система может действительно стать инвестиционным проектом: во-первых, правильно замотивированный сотрудник лоялен компании – и поэтому работает с большей отдачей, в течение долгого срока, что позволяет не затрачивать дополнительные деньги на поиск подходящего сотрудника. Во-вторых, правильная мотивация может реально сэкономить средства. Например, если менеджеру Иванову не так нужно повышение зарплаты, как повышение статуса и расширение полномочий, компания экономит деньги на зарплату, присвоив необходимое сотруднику «звание» и расширив круг ответственности сотрудника. В-третьих, компания хорошо представляет себе, какое количество сотрудников будет работать в данной компании на протяжении определенного срока – и не встанет перед фактом, что, не удовлетворенный условиями оплаты, сотрудник уйдет. Появляется возможность планирования затрат и управления деньгами, вкладываемыми в персонал.

      3. Обучение и развитие 

      В последние годы учить свой персонал стало уже правилом и хорошим  тоном у многих российских организаций, однако у многих руководителей появляются опасения: «А если я их научу – а они уйдут?». На оба этих вопроса можно легко ответить. Обучение персонала – это также ваше вложение в свой бизнес, потому что обученный персонал будет быстрее и эффективнее решать поставленные задачи. Вопрос, а не уйдут ли сотрудники после обучения, очень непростой, и здесь тоже может быть очень ценной помощь профессионального консультанта: ведь то, как сотрудники воспримут обучение и как потом будут использовать его результаты, зависит от того, как обучение позиционируется в организации, как простроены контракты с сотрудниками на их обучение, как потом результаты обучения вписываются в систему работы компании. Если полученные сотрудниками на тренингах и семинарах знания, умения и навыки не находят своего применения в вашей организации – конечно, они уйдут. Но если сотрудники понимают, что организация о них заботится, что полученные знания помогают меньшими усилиями достигать больших результатов, если будет сделано все, чтобы они видели – организация ценит их рост и их усилия, эти вложения могут быть очень доходными.

      4. Затраты по высвобождению персонала 

      Формируя  с помощью консультантов или  самостоятельно и планируя высвобождение  персонала, руководство не встает перед  фактом внезапного увольнения сотрудников, а может планировать это заранее, учитывая срок работы сотрудника в Компании, задачи, которые он решает и результаты, которые он должен достичь. Такую работу должен делать грамотный менеджер по персоналу, если не умеет правильно – Консультант. Количество таких менеджеров по персоналу невелико, что создает проблемы, и консультанты могут быть полезны и владельцу, и менеджеру по персоналу, который потом получает в руки работающий инструмент.

      Когда же идет речь о сокращении бизнеса  или продаже, работа консультанта необходима. Причем не только с точки зрения финансового сопровождения. Конечно, консультанты должны оценить, насколько эффективно работает то, что покупается, потому что при современном развитии технологий и менеджмента, как правило, новые владельцы покупают не столько здание и оборудование, а чаще всего - в первую очередь ключевые компетенции сотрудников. И эту оценку может провести только внешний человек. Но есть и еще один аспект: сотрудникам продаваемой компании необходима психологическая поддержка, что один менеджер по персоналу может сделать не всегда.