Понятие маркетинговой среды предприятия

     2). Искомые, благодаря которым производитель  существует и получает прибыль.  Ими могут быть потребители,  клиенты. 

     3). Нежелательные, т.е. такие, которые  своей деятельностью мешают производителю.  Это – конкуренты, группы потребительского  бойкота и др.

     Кроме того, существует несколько видов  контактных аудиторий:

     1). Финансовые органы, к которым  относятся банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы или фондовые биржи, акционеры. Это те контактные аудитории, успешная деятельность которых зависит от конкурентоспособности, кредитоспособности, деловой активности самих производителей.

     2). Средства массовой и локальной  информации, отношение которых зависит от множества внешних и внутренних факторов, определяющих взаимосвязи между производителями и этими контактными аудиториями. Не на последнем месте стоят эти органы при определении авторитета, рейтинга и имиджа производителей в глазах потребителей.

     3). Государственные учреждения, представленные  финансовыми и налоговыми органами, статистическими организациями,  муниципалитетом.

     4). Гражданские (социальные) группы  – защитники окружающей среды,  национальные группы со своими  специфическими требованиями, религиозные общины.

     5). Местные контактные аудитории,  которые включают в себя жителей  близлежащих районов.  

     6). Широкая публика – это все  случайные потребители - клиенты, которые в силу конкретных обстоятельств пользуются услугами случайно выбранных учреждений.

     7). Внутренние контактные аудитории,  которые представлены работниками  и служащими данной фирмы, членами  их семей, членами Совета директоров, акционерами [8,с.59].

     Предприятие и его поставщики, посредники, продавцы, покупатели и потребители, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды. Это те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми предприятие должно внимательно следить и на которые должно реагировать [10,c.43].

     Для изучения микросреды используют модель «пяти сил» Майкла Портера. Пять конкурентных сил выглядят следующим образом:

     - угроза появления в отрасли новых конкурентов;

     - способность ваших покупателей добиваться снижения цен; 

     - способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию; 

     - угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг; 

     - степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

     Структура модели «пяти сил» Майкла Портера представлена на рисунке 4.

 

     Угроза  появления сильных

     новых конкурентов

 
 

     Угрозы  со стороны         Угрозы со стороны

      сильных поставщиков       сильных покупателей

 
 

     Угроза  появления 

     продуктов - заменителей 

Рис.4 Структура модели «пяти сил» Майкла Портера.

      Первая  конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов. Она касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе.

     Вторая  конкурентная сила: конкуренция со стороны товаров - заменителей (субститутов). Данная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества.

     Третья  конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен.

     Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен.

     Способность поставщиков добиваться повышения  цен аналогична способности покупателей  добиваться снижения цен.

     Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами [15].

     Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими  конкурентами. Портер утверждает, что  конкуренция ожесточеннее в тех  отраслях, где доминируют следующие  условия: 

      1).В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают. 
«Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма или несколько фирм, компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину». Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для завоевания преимущества.  

      2). Данная отрасль развивается медленно. Если рост в отрасли замедляется или прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, – лишить конкурирующие фирмы возможности работать.

     3). У фирм высокие постоянные издержки. Постоянные издержки – это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие как расходы на выплату жалованья менеджерам, выходных и отпускных пособий, на страхование и т.д. Обычно такие расходы не меняются в зависимости от объемов производства. Если постоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное давление, побуждающее их производить столько, сколько позволяют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции. 

     4). Фирмы несут большие расходы на хранение продукции. Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у компаний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быстрее уходили. 

      5). Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт. Например, авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от не проданных на рейсы билетов. Поэтому авиакомпаниям необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой. 

      6). Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики.  
В таких случаях покупатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется. 

     7). Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.  
Некоторые отрасли подвержены резким колебаниям от периодов избыточности производственных мощностей, когда фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, которое обеспечивают компании. Недостаточность мощностей побуждает принять решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.

     8). У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т.д. Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть более агрессивными и предприимчивыми.

     9). Ставки в конкурентной борьбе высоки. Например, конкуренция между провайдерами дальней связи в США была особенно острой в первые несколько лет после дерегулирования отрасли, поскольку конкуренты исходили из ограниченности времени, отпущенного на завоевание клиентов и раздел рынка. Провайдеры были озабочены тем, что клиенты, уже выбравшие поставщика телефонных услуг, не склонны переходить к другому.  

      10). Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому компании стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру [16].

      Цель  построения модели «пяти сил» Майкла Портера – определить условия функционирования каждого рынка и оценить потенциал фирмы в конкурентной борьбе.  

     1. 3 Внутренняя маркетинговая среда. 

     Внутренняя  среда организации она оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Таблица 2

Структура анализа потенциала предприятия.

     Сильные стороны служат базой, на которую  организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны  — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них [13,c.76].

     Анализ  внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения  компании с положением ближайших  конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

     Внутренняя  маркетинговая среда изучается  с помощью анализа потенциала предприятия, представленного в таблице 2 [20].

     Цель  анализа потенциала предприятия  – выявить слабые и сильные  стороны предприятия. 

     1. 4 SWOT – анализ. 

     SWOT-анализ  – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят, как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий [11,c.67].

     Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных  и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует  руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и  слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов [19]: