Техника принятия управленческих решений в кризисной ситуации

2. Формулировка ограничений и  критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиям. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

             Реализация. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

             Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

           Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.¹⁶

 

       2.3. Управление рисками при разработке управленческих решений ООО «Строй-Комфорт»

 

                 Для оценки уровня финансовых рисков различные субъекты, анализирующие финансовое состояние организации, используют собственные критерии. Методические подходы, лежащие в основе такого анализа, как правило, предполагают использование целого комплекса финансовых показателей, которые можно объединить в следующие основные группы: качество структуры бухгалтерского баланса; ликвидность и платежеспособность; финансовая независимость; эффективность оборотного капитала (оборачиваемость, доходность, рентабельность); эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача основных средств, доходность долгосрочных финансовых вложений); полнота и своевременность исполнения бюджетных и внебюджетных обязательств; инвестиционная привлекательность; рыночная устойчивость.

             Используя показатели бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках ООО «Строй-Комфорт»

, проведем  анализ его кредитоспособности  и вероятности банкротства. Расчеты  необходимых для этого финансовых  показателей представлены в таблице  1.¹⁷

 

Таблица 1. Финансовые показатели для оценки кредитоспособности и вероятности  банкротства ООО «Строй-Комфорт»

 

Показатель	2010	2011	Тенденция
Абсолютная ликвидность	0,028	0,044	Положительная
Критическая (промежуточная) ликвидность	0,124	0,188	Положительная
Текущая ликвидность	0,285	0,319	Положительная
Соотношение собственных и заемных  средств	0,493	0,553	Положительная

 

           Судя по значениям показателей, ООО "«Строй-Комфорт»" не может претендовать на роль первоклассного заемщика, обладающего высокой степенью кредитоспособности, но с учетом ускоренной положительной тенденции практически по всем оценочным финансовым показателям выглядит с точки зрения прогноза кредитоспособности весьма положительно.

            Индекс кредитоспособности¹⁸ построен с помощью аппарата мультипликативного дис-криминантного анализа (Multiple Discriminant Analysis, MDA) и позволяет оценить потенциальную угрозу банкротства в отношении хозяйствующих субъектов по данным доступной финансовой информации.

            При построении методики Альтман обследовал 66 предприятий, половина которых обанкротилась в период между 1946 и 1965 гг., а половина работала успешно, и исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть полезны для прогнозирования возможного банкротства.

            Из этих показателей он отобрал пять наиболее значимых и построил многофакторное регрессионное уравнение.

            Таким образом, Z-score Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период.

Чистые оборотные  активы определяются по данным бухгалтерского баланса как разница между  общей величиной оборотных активов (стр.290) и общей величиной краткосрочных  обязательств (сумма стр.610, 620, 630, 650, 660). Прибыль от основной деятельности отражается в отчете о прибылях и  убытках как прибыль от продаж (стр.050).

            Накопленный капитал вычисляется по данным бухгалтерского баланса как часть величины собственного капитала, сформированная за счет чистой прибыли организации, или сумма резервного капитала, сформированная за счет чистой прибыли организации, или сумма резервного капитала и нераспределенной прибыли (сумма стр.430 и 470).

 

 

 

 

 

 

Таблица 2. Исходные данные для применения индекса  Альтмана в 2011 году¹⁹

Показатель	На начало года	На конец года
Оборотный капитал	3 618 539	3 729 951
Общая сумма активов	41 341 316	42 664 690
Накопленный капитал	64 889	64 889
Уставный капитал	1 297 779	1 297 779
Краткосрочные обязательства	13 604 236	12 359 166
Заемный капитал	27 688 354	27 471 782
Нераспределенная прибыль	6 788 102	8 374 697
Выручка от реализации	17570564	19772388
Прибыль от основной деятельности	4785036	5497492
Чистые оборотные активы	-9 985 697	-8 629 215

 

Применим  двухфакторную модель Альтмана на начало года:

 

 

Применим  двухфакторную модель Альтмана на конец  года:

 

 

Применим  пятифакторную модель Альтмана на начало года:

 

 

Применим  пятифакторную модель Альтмана на конец  года:

 

 

           По шкале Э. Альтмана ООО «Строй-Комфорт» относится к категории компаний, вероятность банкротства которых очень высокая. Это же подтверждает значение коэффициента текущей ликвидности, который меньше значения согласно российским критериям определения неплатежеспособности организаций. Модель Фулмера построена по выборке из гораздо меньших фирм и не содержит показателей рыночной капитализации.²⁰ Модель предсказывает точно в 98% случаев на год вперед и в 81% случаев на два года вперед.

Общий вид  модели:

 

H = 5,528V1 + 0,212V2 + 0,073V3 + 1,270V4 - 0,120V5 +2,335V6 + 0,575V7 + 1,083V8 + 0,894V9 - 6,075

 

Таблица 3. Оценка вероятности  банкротства по модели Фулмера²¹

Показатель	2010 г.	за 2011 г.
1. Нераспределенная прибыль прошлых  лет (с.470 Ф1)	6788102	6547886
2. Объем актива (с.300 Ф1)	41341316	42664690
3. Чистая выручка от продаж (с.010 Ф2)	17570564	19772388
4. Прибыль до налогообложения  (с.140 Ф2)	1632829	2640354
5. Собственный капитал (с.490 Ф1)	13652962	15192908
6. Денежный поток	26141677	26637691
7. Обязательства (с.590+690 Ф1)	27 688 354	27 471 782
8. Долгосрочные обязательства (с.590 Ф1)	14084118	15112616
9. Краткосрочные обязательства  (с.690 Ф1)	13604236	12359166
10. Материальные активы (с. 190+210-110 Ф1)	38688399	39810611
11. Оборотный капитал (с.290 Ф1)	3618539	3729951
12. Проценты к уплате (с.070 Ф2)	2083415	1847321
13. V1 (стр.1/стр.2)	0,1642	0,1535
14. V2 (стр.3/стр.2)	0,4250	0,4634
15. V3 (стр.4/стр.5)	0,1196	0,1738
16. V4 (стр.6/стр.7)	0,9441	0,9696
17. V5 (стр.8/стр.2)	0,3407	0,3542
18. V6 (стр.9/стр.2)	0,3291	0,2897
19. V7 (log (стр.10)	7,5876	7,6000
20. V8 (стр.11/стр.7)	0,1307	0,1358
21. V9 (log ( (стр.4 + стр.12) / стр.12)	0,2513	0,3855
22. Модель Фулмера	4,5872	4,6113

 

           Анализ показателей финансово-экономической деятельности предприятия по модели Фулмера свидетельствует о малой вероятности банкротства.

           В 1978 году Годоном Л.В. Стрингейтом была построена модель, достигающая 92,5% точности предсказания неплатежеспособности на год вперед. Общий вид модели:

 

Zстрингейта = 1,03X1 + 3,07X2 + 0,66X3 + 0,4X4

 

Таблица 4. Оценка вероятности банкротства по модели Стрингейта

Показатель	2010 г.	2011 г.
1. Оборотный капитал (с.290 Ф1)	3618539	3729951
2. Сумма активов (с.300 Ф1)	41341316	42664690
3. Прибыль до налогообложения  (с.140 Ф2)	1632829	2640354
4. Проценты к уплате (с.070 Ф2)	2083415	1847321
5. Краткосрочные обязательства  (с.690 Ф1)	13604236	12359166
6. Чистая выручка от продаж (с.010 Ф2)	17570564	19772388
7. Х1 (стр.1/стр.2)	0,0875	0,0874
8. Х2 ( (стр.3 + стр.4) / стр.2)	0,0899	0,1052
9. Х3 (стр.3/стр.5)	0,1200	0,2136
10. Х4 (стр.6/стр.2)	0,4250	0,4634
11. Модель Стрингейта	0,6153	0,7393

 

            Если Z < 0,862 предприятие получает оценку "крах". При создании модели Спрингейт использовал данные 40 предприятий и достиг 92,5 процентной точности предсказания неплатежеспособности на год вперёд. Позднее Бодерас, используя модель Спрингейта на данных 50 предприятий со средним балансом в 2,5 миллиона долларов, достиг 88 процентной точности предсказания.

           Данные таблицы 4 свидетельствуют о высокой вероятности банкротства, однако на конец года ситуация незначительно улучшается.

В зарубежных странах широко используется еще  дискриминационные факторные модели Блисса и Тафлера.