Совершенствование организационной структуры предприятия на базе ИП Юриков А.А

- переход к функциональной структуре  грозит отделением отдельных  ЦФО, имеющих собственные источники  доходов в юридически самостоятельные  структуры, что, в конечном счете  может привести к расчленению  предприятия.

Наиболее универсальной формой организации процедуры управления бюджетным процессом является процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления (ЛФСУ). Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей [11, с. 198].

Структура управления бюджетным процессом при ЛФСУ сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.

Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления выглядит следующим образом (рис.4).

Рисунок – 4. Линейно-функциональная структура управления

 

Соответствующая информация передается от МВЗ через ЦФО соответствующему функциональному руководителю. Функциональные руководители передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Полученные ими данные обсуждаются на бюджетном комитете, корректируются, согласуются, утверждаются руководителем предприятия, после чего линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводят их до ЦФО. ЦФО в свою очередь информируют МВЗ. Кроме того, линейный руководитель координирует деятельность функционального руководителя, который непосредственно контролирует процесс внесения изменений ЦФО, в части его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующие МВЗ [18, с. 187].

Однако такая структура управления также имеет свои недостатки:

- отсутствие гибкости и динамичности, руководители и специалисты разных  отделов просто не могут понять  проблемы друг друга;

- постоянная необходимость в  согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков бюджетирования и росту управленческих расходов;

- качество решений на высшем  уровне определяется не столько  компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью  поступившей к ним информации в условиях, когда линейно-функциональная структура порождает ведомственность внутри организации.

Последний из вышеперечисленных типов организационных структур - матричная структура управления (МСУ). Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе бюджетного управления. При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Процесс управления бюджетным процессом в рамках МСУ представлен на Рис.4.

На предприятии все конечные цели производственно-хозяйственной деятельности разбиваются на проекты. По каждому из них соответствующая информация передается от МВЗ в ЦФО по конкретному проекту. Полученная информация поступает к руководителям проектов, которые производят ее оценку и дальнейшую корректировку. Далее сформированная таким образом информация поступает в ЦФО предприятия в целом, но не по видам проектов, а по видам затрат. Перегруппированные данные из ЦФО передаются конкретным функциональным руководителям, которые передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю.

 

Рисунок – 5. Матричная структура управления

 

Собранные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, корректируются, затем утверждаются руководителем предприятия. После этого линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводят их до ЦФО предприятия. ЦФО в свою очередь информируют всех руководителей проектов, которые передают информацию в конкретные ЦФО по проектам. ЦФО по проектам доводят полученную информацию до соответствующих МВЗ.

Как и при внедрении любой организационной формы, процедура управления бюджетным процессом в рамках МСУ имеет свои трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Она является наиболее сложной и детальной, и на практике практически не применяется.

Итак, подводя итог ко всему вышесказанному, охарактеризуем вкратце каждый из видов организационной структуры.

Линейная структура управления неадекватна для крупных предприятий в силу своей упрощенности требованиям организации сложных экономических и производственно-технологических процессов производства и торговли, а также характеру внутрифирменных связей.

При функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. Процедура управления процессом бюджетирования при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей и созданию проблем корпоративного управления.

Линейно-функциональная структура, на наш взгляд, весьма эффективна для средних предприятий, занимающихся диверсифицированной деятельностью, поскольку позволяет выстроить финансовую структуру на базе подразделений, обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями.

Матричная структура управления очень сложна в организации, но позволяет детализировать бюджетные показатели. Вместе с тем она не исключает дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства. Матричная структура удовлетворяет требованиям крупных предприятий холдингового типа со множеством бизнес-процессов.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division — отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием “дробных структур”.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях “Дженерал Моторс”, а наибольшее распространение они получили в 60—70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как “скоординированную децентрализацию”.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок – 6. Дивизиональная структура управления

 

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

- дивизионально-продуктивные структуры;

- организационные структуры. ориентированные на потребителя;

- дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Ключевыми понятиями организационной структуры предприятия являются: элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами  организационной   структурой    управления    могут   быть   как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

1) в зависимости от состава  структурных подразделений организации  вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и так далее;

2) исходя из характера общих  функций, выполняемых в процессе  управления, формируются органы, занимающиеся  планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.