Совершенствование организационной структуры предприятия на базе ИП Юриков А.А

    Таким образом, главным фактором формирования  организационной  структуры управления  производством   было   разделение   труда,   появление   функции  управления. Совместный труд, кооперация  рабочей  силы  породили  новый  тип отношений, сложившийся как  отношения  между  участниками  производственного процесса,  между  руководителями  и  подчиненными.   На   стадии   машинного производства произошло  полное  обособление  функций  управления.  Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители.  Возникает опосредованный контроль с  помощью  ведомостей,  отчетов,  докладов  и  т.п. [13, с. 53].

Налаживается  обратная  связь.  Все  это  и  в  особенности  рост  масштабов производства,  способствовало  быстрому  развитию  организационных  структур управления.

Под организационной структурой предприятия понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие  предприятия как единого целого.

Организационная структура управления предприятием определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления предприятием представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [6, с. 19].

Организационная структура компании - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике. Поэтому автор статьи, не пытаясь дать универсальные рецепты или стройные концепции, хочет поделиться опытом и полезными советами на конкретных примерах.

Любая организация стремится не только к достижению определенных целей, но и к самоорганизации поэтому формирует некоторую систему управления. Способ группировки видов работ и проведения линий подчинения, объединяющих эти работы представляют собой организационную структуру. Разработаны и используются различные типы организационных структур, что зависит от конкретных задач организации, ее цели и специфики ее деятельности.

Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего единство их действий в достижении целей [16, с. 70].

В менеджменте введено понятие «система управления», которая представляет собой совокупность форм объединения людей, осуществляющих на практике процесс управления всей организацией в целом и всеми ее составными элементами в отдельности. Система управления содержит структуру как упорядоченный набор образующих ее элементов.

Истоками образования современных организационных структур являются крупное общественное разделение труда, кооперация, специализация и внутрипроизводственное разделение труда.

Основой организационных структур выступает потребность в эффективном и экономически обоснованном управлении организациями. Причем формы собственности могут быть разными, что, естественно, обусловливает принципы и методы управления, взаимоотношения структуры управления как внутри организации, так и с внешней средой [28, с. 56].

Изменение форм частной собственности связанной с акционерной формой предприятий, возникновением концернов и конгломератов привели исследователей к выводу об управленческой революции (см. А. Берли и Г. Минса – 30-е гг.; Дж. Бернхема – 40-е гг.; Дж. Гелбрейта – 70-е гг.) эти теоретики делают вывод о том, что управленческая власть собственников капитала перешла в руки технократов и менеджеров [31, с. 57].

Любая организация – это система и как любая система она имеет определенное строение. Попытки определить это внутреннее строение организации привели к выделению большого количества различных составляющих и отсутствию единства в понимании между исследователями.

 Так, например, Аксенова Е.А., описывает проведенное исследование (в опросах и групповых дискуссиях приняли участие более 1000 человек), на основе которого выделяются следующие элементы, составляющие «внутреннюю среду» организации: цель, структура, технология, финансы, управление, персонал.

 

 
Рисунок - 1. Элементы «внутренней среды» организации.

 

Таким образом, в понятие организационной структуры включают ее сущность, как порядочный набор отдельных составляющих частей; истоки, связанные с разделением труда; основы которыми выступают формы собственности; достижения научно-технического прогресса; человеческий фактор – наличие специалистов, имеющих профессиональные знания и опыт работы. 

 

2. Виды организационных структур

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

- установление правильных взаимоотношений  между отдельными подразделениями, что связано с определением  их целей, условий работы и  стимулирования;

- распределение ответственности  между руководителями;

- выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

- организация информационных потоков;

- выбор соответствующих технических  средств.

Организационная  структура  направлена,   прежде   всего,   на  установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры фирм, предприятий и организаций отличаются большим  разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа) [27, с. 35].

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название, иерархических.

Концепция, иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения -  четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры [20, с. 386].

Выделяют следующие виды организационных структур:

- линейная структура;

- функциональная (дивизиональная) структура;

- линейно-функциональная структура;

- матричная структура.

Исторически в России наибольшее распространение получила линейно-функциональная структура управления, при которой структурные подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего возникают противоречия интересов подразделения и предприятия. Создание на базе структурных подразделений ЦФО, наделенных правами бюджетирования своей деятельности в единой структуре бюджетных статей предприятия усугубляет эти противоречия.

На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано прежде всего растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра [32, с. 123].

Дадим краткую характеристику каждой из перечисленных выше структур управления в контексте управленческого учета и бюджетирования.

Линейная структура управления (ЛСУ) - простейшая структура, ориентированная на малые предприятия, занимающиеся одним бизнесом. При ЛСУ, информация (бюджетные показатели) передается от мест возникновения затрат (МВЗ) через ЦФО руководителю соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципе единоначалия, так как ЦФО непосредственно подчиняются одному руководителю и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности подчиненного ему ЦФО, а, следовательно, и соответствующего МВЗ. После согласования бюджетных показателей на бюджетном комитете, их корректировки и утверждения руководителем предприятия руководитель соответствующего подразделения доводит принятые измененные бюджетные показатели до своего ЦФО, который в свою очередь информирует МВЗ. Далее ими же осуществляется контроль за исполнением бюджета.

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель, управляя бюджетным процессом при ЛСУ, обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим знаниями, необходимыми в бюджетном управлении. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а в месте с этим и их различная функциональная направленность.

Все это позволяет сделать вывод, что процедура управления бюджетным процессом в рамках ЛСУ наиболее приемлема для малых предприятий (Рис.2)

Рисунок – 2. Линейная структура управления

 

В основе функциональной структуры управления (ФСУ) лежит принцип полноправного распорядительства, т.е. каждый функциональный руководитель собирает соответствующую его функциям информацию о ЦФО и имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Процесс бюджетного управления при ФСУ выглядит следующим образом, представленным на рис.3.

Рисунок – 3. Функциональная структура управления

 

Бюджетные показатели передаются от МВЗ через ЦФО соответствующему функциональному руководителю. Функциональный руководитель получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности центров финансовой ответственности, имеющие отношение к функциям конкретного функционального руководителя. Бюджетные показатели анализируются, согласовываются, корректируются на бюджетном комитете, утверждаются руководителем предприятия и передаются соответствующему функциональному руководителю, который доводит их до ЦФО в пределах своих функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь информируют МВЗ. Кроме того, функциональный руководитель непосредственно контролирует процесс внесения изменений ЦФО в части его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующие МВЗ [20, с. 426].

ФСУ бюджетным процессом наиболее приемлема для крупных компаний с диверсифицированной деятельностью, однако имеет и ряд недостатков:

- принцип полноправного распорядительства  в определенной степени нарушает  принцип единоначалия. Каждый ЦФО получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных функциональных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

- в рамках единого предприятия с функциональной структурой управления трудно учитывать фактическое исполнение бюджетов ЦФО, поскольку данная структура требует раздельного учета движения денежных средств, что в свою очередь требует дополнительного привлечения в ЦФО квалифицированных бухгалтеров;

- построенная процедура управления  бюджетным процессом при функциональной  структуре управления способствует  развитию психологической обособленности  отдельных руководителей. Отсюда - ослабление  горизонтальных связей и необходимость  контролирующего и интегрирующего органа.