Совершенствование организационной структуры предприятия на базе ИП Юриков А.А

 

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие функционально-линейную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции [30, с. 456].

Преимущества матричной структуры управления:

- значительная активизация деятельности  руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих    с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- разделение функций управления  между руководителями, ответственными  за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

- вовлечение руководителей всех  уровней и специалистов в сферу  активной творческой деятельности  по ускоренному техническому совершенствованию

производства и повышения эффективности работы подразделений.

К недостаткам матричной структуры относятся:

- сложность матричной структуры  для практической реализации, для  ее внедрения необходима длительная  подготовка работников и соответствующая организационная культура;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

-     наблюдается частичное  дублирование функций;

-  несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие, прежде всего, в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций).

 Под ними понимают совокупности  независимых (чаще всего небольших  по размерам) предприятий, являющихся  как бы узлами на информационной  сети, обеспечивающей их тесное  взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности [9, с. 163].

 Поэтому границы между входящими  в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. К таким организациям относятся, например, сетевые организации, получившие  в последнее время широкое распространение.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления  неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

 

3. Принципы построения организационных структур

 

 Планирование  и   организационное   проектирование.   Поскольку   цель организационной  структуры  состоит  в  том,  чтобы  обеспечить   достижение стоящих  перед   организацией   задач,   проектирование   структуры   должно базироваться  на  стратегических  планах   организации.   Некоторые   авторы фактически считают, что выбор общей структуры  организации  –  это  решение, относящееся к стратегическому планированию,  поскольку  оно  определяет  то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных  целей.

Однако, с нашей точки зрения, организация деятельности – это иная,  отличная функция, она основывается на стратегии организации,  но  не  является  самой стратегией. «Стратегия определяет структуру». Это  означает,  что  структура организации должна быть такой, чтобы  обеспечить  реализацию  ее  стратегии.

Поскольку с течением  времени  стратегии  меняются,  то  могут  понадобиться соответствующие  изменения  и   в   организационных   структурах.   Согласно классической    теории    организации,    структура    организации    должна разрабатываться    сверху    вниз.    Нет    ничего    удивительного,    что последовательность   разработки   организационной    структуры    схода    с последовательностью элементов процесса планирования. В  начале  руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем  поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании  сначала  формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1.  Осуществить  деление  организации  по  горизонтали  на  широкие   блоки, соответствующие  важнейшим  направлениям   деятельности   по   реализации  стратегии. Решите, какие виды деятельности должны  выполняться  линейными    подразделениями, а какие – штабными.

2.  Установите  соотношения  полномочий  различных  должностей.   При   этом    руководство  устанавливает  цель  команд,  если  необходимо,   производит    дальнейшее деление на более  мелкие организационные  подразделения,  чтобы    более  эффективно  использовать  специализацию  и   избежать   перегрузки    руководства.

3. Определите должностные  обязанности как совокупность  определенных задач  и    функций  и  поручите  их  выполнение  конкретным  лицам.  В  организации,  деятельность  которой  в  значительной   мере  связана   с   технологией,  руководство разрабатывает даже  конкретные  задачи  и  закрепляет  их  за    непосредственными исполнителями, которые и несут  ответственность  за  их    удовлетворительное выполнение.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

 Организационная структура  управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации,  следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

 Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

 Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

 Организационная структура  управления призвана быть адекватной  социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние  на решения относительно уровня  централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата [16, с. 53]. 

         Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании

или перестройке структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления .

Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры [32, с. 154].

По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем.

На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, если фирма ликвидируется, или происходит ее реорганизация, в случае если, данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится [22, с. 426].

1.4 Влияние организационной структуры на эффективность         деятельности предприятия

 

В основе управленческих структур лежит количественный фактор, возможность эффективного охвата управленческой деятельностью определенного количества объектов. В менеджменте это называется диапазоном контроля, то есть предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять.

Исследования показывают, что есть закономерная взаимосвязь сложности процесса управления, обусловленного сложностью управляемого объекта, количеством работников, сложностью их действий и возможностями, способностями самого руководителя или управляющего органа.

Так, например, при простых видах труда один руководитель может управлять 40 - 50 людьми; при более сложных работах - 7 - 10, а на высших звеньях управления - только 4 - 5 подчиненными руководителями высшего звена управления. Понять сущность  и предназначение организационной структуры позволяет критерий их эффективности, действенности. На практике встречаются такие примеры, когда созданные структуры не только отвечают своему предназначению, но и оказываются вредными и излишними. Особенно это проявляется в чрезмерной бюрократизации управления, возникновения промежуточных инстанций, тормозящих процессы согласования  управленческих действий и принятии необходимых решений. «Раздутие» управленческого аппарата ведет к излишним затратам на его содержание, а следовательно, сказывается и на величине издержек производства и обращения.