Совершенствование организационной структуры предприятия на базе ИП Юриков А.А

Анализ существующей нормативно-правовой базы, регулирующей вопросы малого бизнеса, свидетельствует о ее нестабильности и противоречивости. Отсутствие продуманных механизмов реализации существующих нормативных правовых актов сказывается на дальнейшем развитии сферы предпринимательства.

Совершенствование организационной структуры – одно из основных направлений развития системы управления организацией. Соответствующие мероприятия распространены настолько широко, что зачастую вообще отожествляются с самим понятием совершенствования управления.

Исходя анализа, изложенного выше, возможны следующие варианты изменений организационной структуры. Т.к. персонал немногочисленен, то незначительные по своей суммарной трудоёмкости функции системы управления поручены конкретному специалисту, а не подразделению. Для определения функций подсистем оргструктуры необходимо, помимо структуризации целей, сформулировать критерии достижения целей и, в каком виде будут представлены результаты достижений.

При разработке оргструктуры особое внимание должно уделяться формированию связей между сотрудниками. Должно чётко фиксироваться: вид связи, её содержание, периодичность, материальные носители.  
Этап определения прав и ответственности очень важен, т.к. должен быть составлен чёткий баланс соотношения прав и ответственности для каждого руководителя, специалиста любого уровня. Необходимо на практике применять принцип рационального делегирования полномочий. Суть этого принципа заключается в том, что всю процедуру решения какой- либо задачи разбивают на несколько частей так, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несёт ответственность кто- либо из исполнителей. Примером этого может служить формирование оргструктуры по продукту.  
Для наглядности можно составить баланс прав и ответственности в виде матрицы, где по строкам указываются функции, а по столбцам их исполнители. Пересечение строк и столбцов состоит из 2 частей: ответственность (полная или по промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности. Существует правило: " Для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав" [36, с. 107].

На основе этой матрицы может быть составлена должностная инструкция.  
На следующем этапе построения оргструктуры определяют трудоёмкость каждой функции с учётом требуемой квалификации при её выполнении, и на основе этого рассчитывается численность работников. После необходимых расчетов формируется окончательная конфигурация оргструктуры.

Организационная форма также оказывает влияние на построение системы управления. При этом под организационной формой понимается сочетание двух понятий: организационно - правовая форма организации и параметры организационной структуры (её тип, мощность подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

При совершенствовании организационной структуры следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов.

1. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня.

2. Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность фирмы. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.

3. Уменьшение дублирующих связей и увеличение степени централизации у ИП Юрикова А.А. позволит сэкономить  время  на решение проблем связанных с отгрузкой и увеличить эффективность предпринимателя и повысится конкурентоспособность.  

      

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок – 12. Схема предлагаемой структуры управления  ИП  Юриков А. А.

 
 

 

Глава 4 Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, может рассматриваться объем реализации, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Понятие эффективности по Парето: эффективность – это уровень организации производства товаров и услуг при котором общество и извлекает максимум полезности из ресурсов и технологий, и уже невозможно увеличить чью либо долю в полученном результате, не сократив другую.

Для оценки результатов деятельности используются показатели эффективности хозяйственной деятельности фирмы: по прибыли; по рентабельности реализации продукции; рентабельности активов; рентабельности собственного и заемного капитала; доходности акционерного капитала. Важнейший из них – расчет показателя эффективности (результативности) как соотношения стоимости реализованной продукции (услуг) с затратами на производство (реализацию).

Для оценки эффективности воспользуемся сравнительным видом экономического анализа. Основными целями экономического анализа, а следовательно и критериями должны быть такие, которые позволили бы повысить эффективную работу предприятия. К главным целям экономического анализа можно отнести интегральные, комплексные показатели.

Четкий и отлаженный механизм взаимодействия структурных подразделений фирмы, построенный на принципах управления, обеспечивает высокую маневренность фирмы на рынке. Но корректирование рыночной позиции вызывает изменения внутри фирмы, а следовательно, и структуры управления. Иными словами, управление, регулируя позиционно-деятельностное поведение фирмы, должно самокорректироваться, отслеживая взаимосвязь собственных элементов. В этом случае возникает потребность применения анализа и проектирования организационных структур управления.

В условиях усиления конкуренции на рынке, усложнения конкурентного поведения компании и увеличения объема решаемых задач, необходимости повышения рыночной маневренности, гибкости ее деятельности возрастает значение использования научных методов анализа и проектирования структур управления. Важным направлением анализа является изучение полноты информационной обеспеченности руководителя компании о процессах, происходящих на рынке, о социально-политических условиях существования рыночной ситуации при достаточно полной информированности о поведении конкурентов и собственных стратегиях поведения.

В современной практике управления научные методы анализа и проектирования дополняют друг друга. Анализ организационной структуры позволяет выявить и оценить эффективность отдельных элементов управления (планирование, организация, учет, контроль), а также определить результативность деятельности персонала и руководства. Применение результатов анализа при проектировании обеспечивает исключение ошибок и противоречий, возникающих в процессе деятельности организации и особенно при корректировании ее позиции.

Сопоставление круга решений, которые можно регламентировать действующими положениями по управлению и фактически принимаемыми решениями, дает возможность судить об оптимальном функционировании предприятия, фирмы.

Применение методов анализа позволяет также выявить несоответствия вертикальной и горизонтальной взаимосвязей структуры управления. Таким образом, реализуется возможность выявления соответствия навыков и подготовки работников уровню выполняемой ими работы и компетентности руководителей. При этом фиксируется качество взаимосвязей, определяющее скорость выполнения задач. При проектировании учет этих данных позволяет скоординировать действие управляющей системы и установить реально действующие пропорциональные нормативы.

В связи с этим важно определить степень централизации работ по отдельным функциям управления и их согласованность с общими функциями компании. Для этого используется коэффициент централизации, который рассчитывается по формуле                                                                                     (1)

                                             

              

Где: ∑рi   - сумма работ, выполняемых по i-й функции на п-м уровне;

∑рi – сумма работ, выполняемых по i функции по системе управления компанией.

В нашей работе в 3 главе даны рекомендации по совершенствованию организационной структуры. В итоге расчеты показали, что коэффициент централизации снизился (Ку) на 25 %, что позволило увеличить степень коммуникации и, следовательно, увеличить скорость отгрузки товаров и увеличить конкурентоспособность.

Методы анализа и проектирования направлены на конкретизацию деятельности структуры управления. Поскольку структура управления реализует управляющее воздействие на все подразделения организации и подвергается самовоздействию, то методы анализа и проектирования определяют рефлективную позицию системы по отношению к себе самой.

Анализ функциональной структуры управления направлен на выявление возможности концентрации и специализации видов работ в рамках подразделений, а также корреляционное согласование функций, выполняемых другими службами.