Совершенствование организационной структуры предприятия на базе ИП Юриков А.А

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Января 2016 в 23:52, дипломная работа

Описание работы

Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные.

Содержание работы

Введение ………………………………………………………………………………. 3
Глава 1 Организационная структура управления на предприятии ………………...8
1.1 Сущность организационной структуры предприятия……………………………8
1.2 Виды организационных структур………………………………………………. 12
1.3 Принципы построения организационных структур…………………………… 36
1.4 Влияние организационной структуры на эффективность деятельности предприятия …………………………………………………………………………..40
Глава 2 Анализ организационной структуры ИП Юриков А.А……………….44
2.1 Характеристика предприятия ……………………………………………………44
2.2 Специфика создания и развития предпринимательства, его организационные структуры……………………………………………………………………………... 46
2.3 Анализ организационной структуры ИП Юриков…………………………… 55
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ИП Юриков А. А…………………………………………………………………………..61
Глава 4 Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий ….….68
Глава 5 Правовое обеспечение деятельности ИП Юриков А.А………………….. 74
Заключение…………………………………………………………………………….80
Список использованных источников ………………………………………………..

Файлы: 1 файл

Совершенствование организационной структуры предприятия.doc

— 443.00 Кб (Скачать файл)

Отношения между элементами организационной структуры поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [30, с. 159].

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления  формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В организационной структуре различаются линейные и функциональные связи. Первые - определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия [19, с. 253].

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры существуют сложные отношения взаимозависимости - изменения в каждой из них, вызывают необходимость пересмотра всех остальных: например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления  нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

-   какие задачи будет решать новый отдел;

-   кому он будет непосредственно  подчинен;

- какие органы и подразделения  организации будут доводить до  него необходимую информацию;

-   на каких иерархических  уровнях будет представлена новая  служба;

-   какими полномочиями наделяются работники нового отдела;

-  какие формы связей должны  быть установлены между новым  отделом и другими отделами.

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей [31, с. 126].

Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы [17, с. 156].

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень ее технологической  сложности  и  уникальности [5, с. 158].

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности

для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих транснациональным корпорациям предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда; содействует росту внутрикорпорационных поставок и дает возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов; облегчает раздел рынков между дочерними компаниями; позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний; дает возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона, затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения                   предприятий.

Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия  на внутреннем и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – это распорядитель либо управляющий, подчиняющийся непосредственно высшей администрации компании и осуществляющий свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своем подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль, за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых транснациональных корпорациях назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов [17, с. 80].

Региональная структура управления используется компаниями, которые выпускают продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированы на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.  Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная возникающая при региональной структуре управления проблема - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом

встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является смешанную структуру управления.

Другой тип организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями; предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; больше ценит дискуссии, чем успокоенность и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не  их  должностями, а  характером  решаемых  проблем.  В-седьмых,  имеет   место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.                  

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления. Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 1950 - 1960 гг. в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать только проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами) [19, с. 89].

Схема матричной структуры подставлена на рисунке 7.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

- подбор и назначение руководителя  программы (проекта), его заместителей

по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

-  определение и назначение  ответственных исполнителей в  каждом специализированном подразделении;

-  организация специальной службы  управления программой.     

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

 





 



 




 

 

Рисунок – 7.  Матричная организационная структура

Информация о работе Совершенствование организационной структуры предприятия на базе ИП Юриков А.А