Анализ платежеспособности и кредитоспособности предприятия ООО «Орион»

 

 

Таблица 2.19. ‒ Расчет суммы баллов для ООО «ОРИОН» на 01.01.2013 года

Показатель	Фактическое значение	Категория	Вес показателя	Расчет суммы балов
К1	0,21	3	0,11	S = 0,11 * 3 + +0,05 * 2 + +0,42 * 2+ 0,21 *1+ 0,21 *2 = 1,9
К2	0,98	2	0,05
К3	1,03	2	0,42
К4	0,13	1	0,21
К5	-0,01	2	0,21
Итого	Х	х	1

 

 

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

Объектом практического исследования выступало Общество с ограниченной ответственностью «Авангард», основная деятельность которого логистика (хранение и складирование).

Можно отметить высокий темп развития предприятия, в динамике выручка от реализации выросла более чем в два раза, прирост составил 56 557 тыс. руб. или 164,36%.

С точки зрения величины чистой прибыли, наиболее эффективно ООО «ОРИОН» функционировало в 2013 году, именно на этот период приходится максимальное значение чистой прибыли 2 324 тыс. руб.

Анализ состава имущества и источников его образования выявил следующее.

В целом, стоимость имущества компании выросла на 10 481 тыс. руб., что связано как с ростом стоимости внеоборотных активов на 2 514 тыс. руб., так и с увеличение стоимости оборотных средств на 7 967 тыс. руб.

Негативным моментом выступает значительный рост величины дебиторской задолженность, частично это связано с наращиванием объемов реализации компании, в тоже время значительное отвлечение средств в дебиторскую задолженность негативно отражается на деловой активности.

Именно на дебиторскую задолженность приходится максимальный удельный вес в структуре активов, по результатам 2013 года – 53,54%.

В 2011 году, учитывая убыточность деятельности компании по результатам 2010 года, собственный капитал имел отрицательное значение – (-) 1082 тыс. руб., а, следовательно, текущая деятельность полностью финансировалась за счет заемных источников.

В 2012 и 2013 году положение стабилизировалось, размер нераспределенной прибыли достиг 162 и 4 935 тыс. руб. соответственно.

Основными источником финансирования выступает кредиторская задолженность, причем, учитывая динамику активов, можно сделать вывод о ее существенном росте. По данным за 2013 год величина кредиторской задолженности достигла 20 554 тыс. руб., что на 4 230 тыс. руб. больше чем в 2011 году.

Оценка ликвидности позволила выявить следующие тенденции.

Тот факт, что деятельность компании была убыточной по результатам 2010 года, отрицательно отразился на ликвидности баланса в 2011 году. В итоге, несмотря на превышение быстро и медленно реализуемых активов (А2 и А3) над аналогичными группами пассивов (П2 и П3), баланс компании нельзя назвать ликвидным.

Это связано в первую очередь с тем фактом, что в 2011 году основным источником финансирования выступала кредиторская задолженность, а собственные средств в финансировании ООО «ОРИОН» не участвовали совсем. Несмотря на некоторое улучшение аналогичная ситуация сложилась и в 2012 году.

Положение компании существенно изменилось в лучшую сторону в 2013 году. Помимо второго и третьего, выполняется и четвертое неравенство, то есть труднореализуемые активы в качестве источников финансирования имеют собственный капитал. В тоже время по первому неравенству по-прежнему наблюдается существенный платежный недостаток. Таким образом, в полной мере ООО «ОРИОН» нельзя назвать платежеспособным.

В 2011 году коэффициент абсолютной ликвидности достигал 0,37 при нормативе 0,2, т.е. предприятие в краткосрочном периоде до трех дней было способно покрыть 37% своих краткосрочных обязательств. Это связано с высоким уровнем денежных средств в активе баланса.

Однако в 2012 и 2013 году положение ухудшилось, показатель снизился до 0,06 и 0,04, т.е. в краткосрочном периоде предприятие не обладает необходимым уровнем ликвидности.

В тоже время ситуация с коэффициентом текущей ликвидности прямо противоположная, можно констатировать укрепление существующего положения, в 2013 году краткосрочные активы перекрывают краткосрочные обязательства, коэффициент текущей ликвидности вырос до 1,13, что находится в рекомендуемых значениях.

С точки зрения прогноза кредитоспособности предприятия ООО «ОРИОН» по модели Чессера, его следует относить к группе, которая не выполнит условий договора.

Рейтинг с точки зрения применения методики Сбербанка ООО «ОРИОН» как заемщик будет соответствовать второму классу заемщиков, а это означает, что кредитование данного предприятия требует взвешенного подхода от банка.

В связи с вышеперечисленными особенностями финансового состояния предприятия ООО «ОРИОН» необходимо разработать меры по повышению уровня его платежеспособности и кредитоспособности.

 

3. МЕРЫ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТи

 и Кредитоспособности ООО «ОРИОН»

 

3.1. Разработка мер по совершенствованию платежеспособности

 и кредитоспособности предприятия

 

С точки зрения финансового менеджмента можно выделить следующие пути повышения уровня платежеспособности и кредитоспособности предприятия:

• создание эффективной системы управления финансовыми ресурсами предприятия в целях грамотного перераспределения оборотных средств. Это поможет увеличить запас ликвидных денежных средств и уменьшить величину неликвидных производственных запасов;
• анализ активов компании с целью снижения дебиторской задолженности, оперативное планирование финансовой деятельности и постоянный контроль выполнение финансовых планов;
• разработка системы мероприятий по уменьшению финансовых обязательств, а также по увеличению денежных активов, обеспечивающих эти обязательства. Для этого необходимо уменьшить сумму постоянных расходов (в том числе расходов на содержание управленческого персонала) и понизить уровень условно-переменных расходов;
• увеличение суммы денежных активов за счет рефинансирования дебиторской задолженности (факторинг, форфейтинг, принудительное взыскание), ускорение ее оборачиваемость (путем сокращения сроков предоставления коммерческого кредита);
• оптимизация размера товарно-материальных ценностей при помощи установления нормативов для запасов предприятия методом технико-экономических расчетов. Сокращение размера страховых, гарантийных и сезонных запасов;
• мероприятия по повышению производительности труда персонала и расширению рынка сбыта продукции (товаров).

Проведенный анализ выявил у компании две негативные тенденции, которые существенно повлияли на платежеспособность и кредитоспособность, это значительное снижение денежных средств и как следствие сокращение ликвидности в краткосрочном периоде, и рост дебиторской задолженности.

В качестве мероприятий по повышению уровня платежеспособности, ликвидности и кредитоспособности предлагается:

• разработать мероприятия по оптимизации уровня дебиторской задолженности с целью снижения ее абсолютной величины и избежания случаев просрочки платежей;
• организовать систему внутреннего контроля за состоянием платежной дисциплины с целью обеспечения своевременного погашения обязательств компании в краткосрочном периоде.

Проблемы управления дебиторской задолженностью российских компаний достаточно типичны и выглядят следующим образом:

• отсутствие оперативной достоверной информации о сроках погашения принятых обязательств компаниями-дебиторами;
• отсутствие четкого регламента работы с дебиторской задолженностью;
• не проводится оценка кредитоспособности контрагентов и эффективности коммерческого кредитования;
• функции инкассации долга, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении коммерческого кредита распределены между разными подразделениями, при этом не существует четких утвержденных регламентов взаимодействия различных структур, и, как следствие, отсутствует системность и персональная ответственность за каждый этап процесса, направленного на взыскание долга.

Процесс управления дебиторской задолженностью, предлагаемый к внедрению, в наиболее общем виде представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1. ‒ Этапы управления дебиторской задолженностью в ООО «ОРИОН»

Этап	Процедуры	Ответственное подразделение
Предварительный	Финансовый анализ деятельности организации	Финансовый отдел
	Разработка кредитной политики и ее изменение
	Контроль за финансовым состоянием дебиторов	Менеджер по продажам
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора
	Контроль оказания услуг по складированию и хранению продукции	Руководитель отдела продаж
	Выставление счета	Менеджер по продажам
	Уведомления о выполненных работах, оказанных услугах
	Составление картотеки дебиторов
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
	Звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки
Просрочка до 10 дней	Звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Менеджер по продажам
	Направление дебитору письменного напоминания о просрочке задолженности	Менеджер по продажам
	Передача копий документов, на основании которых возникла задолженность юристу для подготовки претензии
Просрочка от 10 до 30 дней	Подготовка предарбитражной претензии с начислением штрафных санкций	Юрист
	Предарбитражное письменное предупреждение дебитора
	Ежедневные звонки с напоминанием	Менеджер по продажам
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней	Принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Руководитель отдела продаж
	Официальная претензия (заказным письмом) дебитору	Юрист
Просрочка более 60 дней	Подача иска в Арбитражный суд
Просрочка более 90 дней	Возбуждение дела о банкротстве

 

 

Как видно из таблицы работа с дебиторской задолженностью начинается с анализа финансового состояния компании и разработки кредитной политики. Важная роль должна отводиться организации правильного и своевременного документооборота внутри компании и с контрагентами. Определяется круг ответственных лиц по работе с дебиторами.

Проводится регулярный анализ дебиторской задолженности, составляются регламентирующие документы с описанием порядка действий по возврату долгов.

Нужно обязательно рассмотреть меры поощрения, мотивирования менеджеров по продажам на достижение минимальных установленных показателей задолженности. Из-за правильно выстроенных коммуникаций, своевременного отслеживания платежеспособности своих клиентов зависит 90% успеха.

В силу разных личностных особенностей людей, менеджеры могут по-разному исполнять свои обязанности, и эффективность работы с клиентами тут оценить очень трудно, так как одно дело найти клиента и заключить договор на поставку товара или оказание услуги, другое ‒ получить за это денежные средства. Поэтому вопрос исполнения покупателями своих обязательств в большей степени зависит от эффективности работы менеджера.

В большинстве компаний для оценки работы менеджера используют только показатель величины просроченной дебиторской задолженности, не учитывая срок, на который она задерживается. А ведь просрочка в оплате на 2 дня не так чувствительна для компании, чем просрочка платежа на 30-60 дней.

Таким образом, при одинаковой сумме дебиторской задолженности, у одного менеджера сумма просроченной задолженности гасится не позднее пяти дней с момента наступления срока, а у другого покупатели могут позволить себе вовсе «забыть» оплатить, но оплату своего труда каждый менеджер получит одинаковую.

Поэтому для более точной оценки эффективности проводимой работы, нужно отслеживать не только исполнение норм по основным показателям состояния дебиторской задолженности таких как: «сумма просроченной дебиторской задолженности» и «средний возраст просроченной дебиторской задолженности», но и интегрированные показатели рисков неоплаты дебиторской задолженности.

Для проведения таких расчетов, очень важно правильно структурировать информацию. Ее лучше всего собирать, например, в виде реестра старения дебиторской задолженности на определенную дату (табл. 3.2).

Таблица 3.2. ‒ Образец реестра старения дебиторской задолженности

Номер счета-фактуры или другого первичного документа	Дата реализации (дата счета-фактуры)	Сумма реализации	Сумма дебиторской задолженности (не оплачено)	Количество дней отсрочки	Критический срок оплаты
1	2	3	4	5	6