• Экономия средств возможна благодаря тому, что не приходится расходовать дополнительные ресурсы на консультантов со стороны, а также вследствие эффективной интеграции действий PR-специалиста с жизнедеятельностью организации. Когда существует постоянная потребность в налаживании связей с общественностью (а она актуальна для большинства организаций), содержание постоянного штата PR-специалистов менее убыточно, нежели обращение за помощью к внешним консультантам. Как правило, средства на обустройство и содержание PR-отдела для большой организации составляют весьма незначительную часть ее общих расходов.

 • Доступность в общении штатных PR-специалистов также имеет много преимуществ. Когда возникает проблема, специалисты всегда под рукой для личных консультаций. Как заместителям руководителей организации им можно полностью доверять при обсуждении деликатных вопросов. К примеру, если кто-то из ответственных работников извратит факты, первый руководитель может сразу же вызвать на место события PR-специалиста, знающего подоплеку вопроса, осознающего опасность неправильной интерпретации событий в прессе и пользующегося доверием у средств массовой информации, и ключевых фигур общественности. Доступность означает также своевременное или постоянное присутствие PR-специалистов во всех отделах, подразделениях или отдаленных филиалах организации. Штатных PR-специалистов можно моментально пригласить на заседание, чтобы оперативно получить дополнительную информацию. В некоторых территориально-разобщенных организациях PR-специалисты из центрального офиса время от времени наведываются в филиалы, но в подобных случаях они нередко воспринимаются на местах, как «консультанты со стороны». Поэтому считается, что более эффективной является организация работы PR-специалиста на месте, когда он знает конкретную ситуацию и может сразу же дать более ценные рекомендации.

Наряду с этим, принадлежность к одной команде вызывает и ряд отрицательных последствий: лояльность PR-специалиста может обернуться его эксплуатацией; доступность — привести к превращению его в мальчика на побегушках. Но, помимо этого, существуют и более серьезные опасности. Во-первых, PR-специалист, являющийся частью организации и ежедневно выполняющий общие с коллективом задания, зачастую медленно и незаметно для себя утрачивает способность объективно оценивать ситуацию. Поддерживая других и получая поддержку с их стороны, он может оказаться в полной зависимости от общественного мнения. Потеря PR-специалиста способности объективно оценивать мнения других нередко происходит вследствие желания угодить руководителю, давшему ему работу. Во-вторых, штатный PR-специалист, включенный в состав команды руководителей организации, может оказаться в полнейшей зависимости от начальства и превратиться в его угодника. Ведь одно дело — быть полноправным игроком в команде и помогать организации, и совсем другое — быть у кого-то на побегушках и вследствие этого выпадать из процесса разработки важных вопросов стратегии и тактики организации. В данном случае штатный PR-специалист ходит по лезвию бритвы, лавируя между оказанием профессиональных услуг, которые достаточно высоко ценятся, и выполнением мелких поручений, без которых вообще можно обойтись. То есть очень важно быть игроком команды, но всегда оставаться личностью и профессионалом. А это совсем не просто. В-третьих, стремление всегда быть под рукой (доступность) может закончиться дискредитацией роли и миссии штатного PR-специалиста в жизнедеятельности организации. Нередко случается так, что руководитель организации, пообещавший лично участвовать в тех или иных мероприятиях, вместо себя посылает PR-специалиста. Возникают и другие обстоятельства. Руководитель организации может давать штатному PR-специалисту такие поручения, выполнение которых не входит в круг его прямых профессиональных обязанностей. Подобное происходит либо потому, что PR-специалист всегда оказывается под рукой, либо в тех случаях, когда при приеме PR-специалиста на работу круг его служебных обязанностей не был четко оговорен. В итоге штатный PR-специалист попадает в заколдованный круг: чем мелочнее выполняемые им поручения, тем меньше времени у него остается на PR-деятельность[5]. 

2.PR-подразделение на примере фирмы «ACPE»

2.1 Краткое описание организации

Примером успешного функционирования организации, имеющей собственное PR-подразделение является компания «ACPE». Основной сферой,деятельности которой является международная торговля, осуществляемая между фирмами стран Западной Европы, Америки и Восточной Европы. Деятельность «ACPE» включает в себя:

1.представление в странах  СНГ западных (в основном, французских  и американских) фирм в области  химической и нефтехимической  промышленностей, газоперерабатывающей  и нефтеперерабатывающей промышленностей,  энергетики, металлургии и агропромышленного  комплекса; 

2.экспортно-импортные операции  по поставкам запасных частей, технологического оборудования  для нефтяной, газовой, химической, нефтехимической, металлургической  промышленностей и промышленности  по производству минеральных  удобрений;

3.содействие экспортно-импортным  операциям между странами СНГ,  Францией и другими странами Западной Европы и Америки.

Будучи аккредитованной  при МВЭС в России, на Украине  и в Казахстане, «ACPE» имеет свои представительства в Москве, Киеве, Алматы, Перми, Нижнем Новгороде, Уфе, Волжском, а также отделение в Хьюстоне (США) [10].

2.2  История создания и развития PR-подразделения

PR-подразделение в фирме «ACPE» сложилось постепенно, т.е. никакого заранее продуманного плана или четкого решения о выделении в структуре фирмы отдела по связям с общественностью не было. Хотя, многие функции этого отдела с успехом осуществлялись другими отделами. Например, секретарь-референт занимался рассылкой различных писем и приглашений особо значимым клиентам, принимал посетителей и рассказывал им о компании. Менеджер по рекламе занимался не только вопросами, связанными с рекламой услуг фирмы, но и созданием имиджа компании, подготовкой и распространением паблисити, организацией презентаций и различных встреч с клиентами. Одной из причин, которые привели к решению создать PR-подразделение, стало невыполнение одной из сторон условий контракта, заключенного при посредничестве фирмы «ACPE». Происшедшее грозило разрушить репутацию компании, как надежного поручителя и посредника, работающего только с солидными поставщиками. Руководство компании заняло решительную позицию, компенсировав затраты покупателя и вписав поставщика в «черный список» компаний, с которыми никогда больше не будут заключены договора. Информацию об этом нужно было в кратчайшие сроки и не навязчиво довести до всех клиентов. Именно тогда и  встал вопрос о том, кто будет этим заниматься. Стало ясно, что секретарь не достаточно компетентен в данных вопросах. Было принято решение о привлечении внешнего агентства, а затем с его помощью был спроектирован собственный отдел по PR. Появление менеджера по отношениям с инвесторами было вызвано нарастанием трудностей с финансированием на определенном этапе развития компании. Таким образом, можно сказать о том, что процесс формирования PR-подразделения во Франции был естественным, что касается появления менеджеров по связям с общественностью в филиалах, то это было запланированным решением.

Немаловажным является то, что компания  «ACPE» взаимодействует с PR-агентствами той страны, на территории которой функционирует подразделение. Это позволяет, по мнению руководства, учитывать особенности местных рынков, менталитет клиентов и особые традиции осуществления предпринимательской деятельности, присущие той или иной стране.

2.3  Место PR-подразделения в структуре организации

Место PR-подразделения и его структура представлены на схеме, которая была разработана PR-агентством и лично одобрена президентом компании [10].

Данная схема демонстрирует  тот факт, что деятельность отдела по PR и мнение его руководителя пользуется авторитетом в организации. Вице-президент по PR входит в «доминантную коалицию» и участвует в процессе принятия решений. Однако, это не совсем так. Будучи достаточно авторитетной личностью, на практике президент не всегда соглашается с такой ролью отдела. Это подтверждают и приблизительный анализ деятельности PR-подразделения, в которых 75-80% составляют «запрограммированные» решения и только 15-20% «непрограммируемые». Хотя, президент компании и демонстрирует понимание важности деятельности отдела по PR и готовность участвовать в его работе, в том числе и осуществляя рекомендуемое общение с внутренними членами организации, и внешними партнерами, и клиентами. Кроме того, он старается не забывать привлекать вице-президента по PR к выработке стратегических решений и прислушиваться к его мнению.

Что касается соотнесения  функционального управления, к которому относится отдел по PR и линейного, то в целом, оно было оценено, как эффективное сотрудничество с периодическим возникновением некоторых трений по поводу не всегда точного объяснения всем членам организации принципов деятельности организации, краткосрочных и приоритетных целей; нежелания идти на компромисс по вопросам, касающихся отношений с общественностью и возникающих в различных сферах деятельности; проявления нелояльности и излишне жесткой оценки некоторых поступков и высказываний, способных, по мнению менеджера по PR, принести вред имиджу компании. Одним из наиболее частых вопросов, вызывающих разногласия, является вопрос о финансировании деятельности отдела по PR.

На настоящий момент бюджет PR-подразделения формируется следующим образом: руководство устанавливает конкретную сумму, которую компания может потратить на эту сферу деятельности. Кроме того, отдел по PR разрабатывает иерархию целей и задач по важности для компании, реализует несколько проектов с точным расчетом необходимых средств, которые выделяет руководство. Следует отметить, что эти методы достаточно неэффективны, т.к они, во-первых, ограничивают любые инициативы PR-подразделения, лишая его возможности проявлять креативность в реализуемых проектах, и во-вторых, существенно ограничивают самостоятельность отдела, снижают статус его руководителя, создают дополнительные трудности в создании позитивных взаимоотношений с другими отделами. Более эффективным является формирование бюджета, нацеленного на будущее с определенными ограничениями затрачиваемых средств, которые будут не столько сдерживать отдел по связям с общественностью, сколько отражать реальное финансовое положение компании[6].

4. Предложения по повышению эффективности деятельности PR-подразделения компании «ACPE»

Наиболее  острой проблемой, стоящей в настоящий  момент перед компанией является налаживание связей с персоналом, т.е. развитие и улучшение системы  внутренних коммуникаций. Сейчас основными  мотивирующими факторами остаются зарплата и отношения внутри коллектива, который отличает сплоченность и, в  целом, дружеский настрой. Таким  образом, можно сказать, что работники  ассоциируют себя с коллективом, а не с компанией и ее целями. Ценность взаимопонимания, слаженных  действий, приверженности работников достижению конечных результатов, а  также потребность в формировании надежной и эффективной управленческой среды коммуникации организации, привели  к осознанию важности улучшения  связей с работниками компании, для  достижения которой предлагается следующая  программа:

1. взаимное доверие между руководством и рядовыми работниками;
2. удовлетворительный статус и степень участия каждого работника;
3. равномерная загруженность работой, отсутствие конфликтов;
4. успешная деятельность предприятия;
5. восприятие успеха организации, как личного успеха;
6. вера в будущее.