Управление кадровым потенциалом региона

организации больший  эффект. Наличие в коллективе, особенно небольшом,

недогруженных сотрудников, отрицательно влияет на психологический климат и

общую результативность. 
 

4.3. Проблема  отбора руководящих кадров в  сфере государственной и

муниципальной службы. 
 

Когда меняют директора  предприятия, то он уходит и уводит за собой взвод

ближайших сподвижников. Губернатор, победивший на выборах, начинает свою

деятельность  с формирования (реформирования) своей  команды - тех людей, на

которых он может  положиться. Сначала он подбирает  и расставляет кадры в

своей администрации. Затем в сферу своих интересов  руководитель субъекта

Федерации пытается включить ведущие предприятиях области, не забывая

законодательную ветвь власти, территориальных федеральных  служащих,

руководителей судов, прокуратуры.

Все устремления  руководителя области направлены на то, чтобы в составе

его команды были культурные, образование и профессионально подготовленные

люди. Кадровые службы на протяжении столетий создали  способы, методы,

системы и механизмы, которые обеспечивали бы формирование

квалифицированного  состава государственных служащих. Однако многое при

формировании  кадрового ядра региона напрямую зависит от первого лица,

которое не всегда привлекает к государственному управлению наиболее

достойных и  пользуется эффективными технологиями. При формировании

губернатором  своей команды, на первое место чаще всего выходят такие

критерии будущих  подчиненных, как личная преданность, неполитизированность,

слепое подчинение воле руководителя, способность ладить с представителями

различных политических взглядов, отодвигая на задний план компетентность,

талант, ум, порядочность, не говоря уже о таких качествах как энергичность,

яркая индивидуальность, склонность к творчеству и нестандартным  решениям.

Последняя часть  качеств зачастую оценивается скорее негативно, чем

положительно.

Наряду с задачей  привлечения наиболее достойных, не менее актуальной

становится задача рационального использования имеющегося кадрового

потенциала. Эффективное  решение этих задач сопряжено  с тремя относительно

самостоятельными  технологиями работы с персоналом: отбор персонала, оценка

персонала и управление карьерой персонала. При этом следует исходить из

того, что отбор - это не одноразовый акт, производимый при найме на работу,

а так же как  и оценка, и управление карьерой, - сложное институциональное

образование, основанное на определенных принципах, теоретических основах,

организационных процедурах и механизмах.

Это система  объективно обусловленных и продуманных  социальных действий,

заданных целями общества и организации, в которую  постоянно и многократно

включается человек  на протяжении всего цикла своей профессиональной

деятельности. Отбор, оценка и управление карьерой - это  взаимосвязанные,

постоянно действующие (пролонгационные) технологии, которые  составляют

основу работы в практике управления кадровым потенциалом  региона.

Отбор - система мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава

государственных служащих, количественные и качественные характеристики

которого отвечали бы целям и задачам государственной  службы. [7] В самом

общем виде отбор  персонала это идентификация, сопоставление, соотнесение

наиболее общих  требований, присущих должности с  характеристиками

конкретного будущего чиновника.

Отбор целесообразно  рассматривать как многократное действо, в котором

человек должен участвовать на протяжении всего  периода своей активной

профессиональной  деятельности. Следует различать  отбор при поступлении на

государственную службу (внешний - за счет притока лиц  извне) и отбор,

многократно проводимый в период нахождения на службе (внутренний - за счет

собственных работников). Первый путь - это очень трудоемкий процесс

(например затраты  на одного нового квалифицированного  менеджера в США

составляют иногда до 30 тыс. долларов), поскольку сюда входят затраты на

публикацию объявлений, транспортные расходы претендентов, оплата услуг

посредников, лиц занятых приемом на работу и т.д.[8] Его положительной

стороной является то, что в организации появляются новые люди нередко с

оригинальными идеями. Отрицательное состоит в  том, что требуется длительный

этап адаптации  новых работников в организации, где сам новичок может

проявить себя не с лучшей стороны. Поэтому второй путь является более

дешевым для  организации, повышает заинтересованность своих работников в

успехе фирмы, улучшает социально-психологический  климат в коллективе и

усиливает связь  личных интересов работников с интересами организации. С

другой стороны, второй путь может привести к зависти  коллег к более удачным

работникам, угрозе осложнения межличностных отношений.

Отбор на государственную  службу основывается, прежде всего, на важнейших

конституционных требованиях, определяющих основы правового  статуса личности

в обществе.[9] Основные критерии отбора на государственную  службу имеют

наиболее общий  характер и представлены в Федеральном  законе “Об основах

государственной службы в Российской Федерации”. К базовым принципам отбора

граждан на государственную  службу можно отнести:

принцип гарантии государством равенства прав и свобод человека и гражданина

независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения,

имущественного  и должностного положения, места жительства, отношения к

религии, убеждений  принадлежности к общественным объединениям, а так же

других обстоятельств;

принцип запрещения любых форм ограничения прав граждан  по признакам

социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности;

принцип равных прав и свобод и равных возможностей их реализации для

мужчины и женщины;

принцип права  граждан Российской Федерации участвовать  в управлении делами

государства как  непосредственно, так и через  своих представителей;

принцип равного  права свободно распоряжаться своими способностями к труду,

выбирать род  деятельности, и профессии;

принцип равного  доступа граждан Российской Федерации  к государственной

службе.

Отбор на государственной  службе - пролонгированный отбор, осуществляется

при внутриорганизационном  должностном перемещении человека, формировании

резерва. Пролонгированный отбор существует и при распределении

профессиональных  задач, которые выполняются сотрудниками по поручению

руководителя  в повседневной деятельности организации. Не обходится без

отбора и практика организации учебы персонала. Наконец, отбор существует и

при решении  задач сокращения, перевода сотрудника из одного структурного

подразделения в другое и увольнении. В ходе этого этапа отбора приоритет

должны иметь профессиональные характеристики человека, поскольку социальные

характеристики, как правило, адекватны требованиям  государственной службы,

иначе он не был  бы государственным служащим.

Среди принципов  государственной службы, изложенных в Федеральном законе

“Об основах  государственной службы Российской Федерации”, есть и такие

которые также  следует рассматривать как принципы организации отбора и

профессионального отбора персонала в сфере государственной  службы. Так,

принцип равного  доступа граждан к государственной службе в соответствии со

способностями и профессиональной подготовкой  означает, что приоритетного

права поступления  на государственную службу нет ни у одного гражданина. Для

общества важно, чтобы его способности и профессиональная подготовка

соответствовали требованиям государственной службы. Этот принцип следует

рассматривать как важнейшую правовую предпосылку, признанную ориентировать

всех субъектов  государственной кадровой политики на то, что в сфере

государственной службы приоритетным являются не те личные качества которые,

предпочтительны для руководителя, а те, которые  предпочтительны для

общества. Однако в реальной практике реализация этого  принципа нуждается в

разработке механизма, который бы позволил превратить его  декларативный

характер в эффективный инструмент защиты общества и государственной службы

от желания  всех субъектов государственной  кадровой политики осуществлять

отбор персонала  на государственную службу по своему усмотрению и по своим

критериям.

У руководителей  субъектов Федерации можно наблюдать различные подходы к

отбору на госслужбу  и отбору при прохождении госслужбы. Здесь многое

зависит не только от законодательной базы, касающейся управления кадровым

потенциалом, но и от способности кадровых служб  добиться ее выполнения.

Так, в подходе  главы администрации Белгородской области преимущество

отдается отбору при прохождении службы, что характерно для традиционной

школы. Е.С.Савченко непросто сходится с людьми, но если он оценил

работника, проверил его и привык, сработался с ним, то в дальнейшем он

трудно с ним  расстается, предпочитая найти, преданному, испытанному

временем подчиненному место в своей команде, по его  силам и способностям.

Совершенно полярное отношение к кадрам демонстрирует  губернатор Курской

области А.В.Руцкой, который придерживается принципа “свежей крови”.

Например, только за 3 года он сменил 58 заместителей, т.е. ограничился в

основном отбором  на государственную службу. Для попадания  в команду

губернатора иногда бывает достаточно чьей либо рекомендации, и решение

принимается без  оглядки на кадровые службы и фискальные органы. Однако, как

правило, удержаться на полученной таким способом должности  удается только