Управление кадровым потенциалом региона

низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы,

прогулы, опоздания  на работу и преждевременные уходы  с работы, низкая

эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений

руководства и даже саботаж).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и

ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика

руководства в  отношении персонала (обучение, развитие работников, мотивация

персонала, обеспечение  хорошего морального климата в организации и др.)

оказывает значительное влияние на методы и эффективность  поиска и отбора

кадров.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и

отбору кадров, являются:

9. постановка  четких целей организации;

10. разработка эффективной организационной структуры управления,

позволяющей обеспечить достижение этих целей;

11. наличие кадрового  планирования, являющегося связующим  звеном между

целями организации  и организационной структурой управления. Кадровое

планирование это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий

систематичный подход к поиску и отбору кадров.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных

направлений деятельности:

1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребности

организации и  внешних условий.

2. Поиск и  отбор кадров.

3. Адаптация  новых работников. Обеспечения мягкого  вхождения новых

работников в  организацию (подразделение, должность) и максимально быстрого

достижения ими  требуемого режима работы и норм трудовой отдачи.

4. Анализ работы  и нормирование труда.

5. Система мотивации  и стимулирования труда: широкий  набор средств

формирования  должной мотивации работников, от материальных стимулов до

расширения полномочий и обогащения содержания труда с  целью улучшения

отношения персонала  к выполняемой работе и организации  и повышения

заинтересованности  в достижении высоких результатов.

6. Обучение и  развитие, которое призвано увеличить  потенциал

работников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися

стандартами или  с целями, установленными для конкретных должностных

позиций.

8. Внутриорганизационные  перемещения работников: горизонтальная  и

вертикальная  ротация кадров по заданной программе; повышения и понижения в

должности с  учетом ценности работника и его способностей.

9. Формирование  и поддержание организационной  культуры: стиля

руководства, климата  взаимоотношений, традиций, порядков, норм, правил,

стандартов поведения  и ценностей, обеспечивающих эффективное

функционирование  организации.

На схеме 1 представлены связи между процессами поиска и отбора персонала

и основными  направлениями кадровой работы организации.

Схема 1. 
 
 

При поиске и  отборе кадров особое внимание следует  обращать на следующие

принципы (подходы):

1. Поиск и  отбор кадров не должны рассматриваться как просто

нахождение подходящего  человека для выполнения конкретной работы; поиск и

отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового  плана и со всеми

существующими программами, реализуемыми в сфере  управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень

профессиональной  компетентности кандидатов, но и - что  не менее важно - то,

как новые работники  будут вписываться в культурную и социальную структуру

организации. Организация  больше теряет, чем приобретает, если наймет на

работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать

хорошие взаимоотношения  с товарищами по работе, с клиентами  или

поставщиками, или  подрывающего установленные нормы  и порядки.

3. Необходимость  полного учета всех требований  трудового

законодательства  и обеспечение справедливого  подхода ко всем кандидатам и

претендентам  на должность. 
 

4.2. Современные  особенности поиска и отбора  кадров. 

В течение девяностых годов в системе поиска и отбора персонала появились

принципиально новые элементы, обуславливающие формирование рыночных

отношений в  сфере труда. Среди определяющих факторов на первом плане стоит

переизбыток рабочей  силы и высокая безработица, особенно среди людей старше

40 лет. Кроме  того, работодатели неохотно рассматривают  кандидатуры

выпускников высших учебных заведений, не имеющих опыта  работы. В условиях,

когда нет гарантированного распределения выпускников, это  становится

серьезным препятствием для огромного числа молодых  специалистов.

Многомесячные безрезультативные поиски работы приводят к тому, что

человек теряет веру в себя, снижает свои требования к месту работы, к

работодателю. Это  дало возможность работодателям  резко понизить уровень

оплаты труда (задержки зарплаты стали правилом), отказаться от ряда

социальных гарантий для персонала, что в конечном итоге приводит к усилению

социальной напряженности. Многие работодатели считают, что для  них проще

найти нового работника, чем пытаться удержать старого.

Однако многие компании, даже те которые кризис задел  очень сильно,

понимают ценность человеческих ресурсов - сокращения не коснулись ценных

сотрудников, составляющих костяк организации. Более того, кризис позволил

выжившим компаниям  набрать высококлассных специалистов, настоящих

профессионалов. Сейчас любому предприятию особенно нужны свежие силы и

новые творческие идеи, поэтому эффективная организация  отбора не только

призвана обеспечить выживание компании, но, и закладывает  фундамент ее

будущего процветания.

Нельзя сказать, что проблема профотбора является новой. К примеру, в 80-

е годы были хорошо известны комплексные системы отбора, разработанные

научными институтами  для Днепропетровского машиностроительного  завода, 2-го

Московского часового завода, Московского завода по огранке  природных

алмазов “Кристалл”. Однако в 90-е годы мы столкнулись с тем, что большой

опыт, наработанный ранее, в значительной мере был утрачен, и разработку

проблемы поиска и отбора персонала пришлось начинать практически с нуля. В

этой ситуации многие предприятия и организации  столкнулись с рядом общих

проблем.

Правы те руководители, которые, несмотря на сегодняшние сложности,

пытаются подойти  к подбору кадров не традиционным методом “латание дыр”, а

начинают с  анализа состояния имеющихся  кадров и их сопоставления с

задачами, которые  решает организация.

Прежде чем  заниматься поисками нового сотрудника, есть смысл еще раз

проанализировать  функции, которые он должен выполнять (на основе

должностной инструкции, характеристики и модели рабочего места). А затем

трезво взвесить - нельзя ли распределить эти функции среди сотрудников, в

том числе и  за счет уплотнения рабочего времени  с соответствующим

материальным  стимулированием. Необходимо изучить  возможности совмещения

двух должностей, даже если они из разных подразделений. Или на время аврала

взять человека временно на 2 месяца, по срочному контракту - чтобы не

решать через  полгода проблему сокращения ненужных должностей.

Для создания идеальной  модели организации было бы целесообразно

соединить совокупность требований предъявляемых к сотрудникам  с

совокупностью тех качеств, которые имеются у людей. При найме на работу

необходимо определить критерии, которым должны соответствовать  претенденты

на вакантное  место и под эти критерии уже  отбирать конкретного человека.

При всем этом существуют и количественные ограничения, т.е. штат, за

который, как  правило, не рекомендуется выходить.

Хотя в жизни  бывают и исключения из правил, когда  руководитель

значительно превышает  любые штатные рамки. Сошлемся на конкретный пример

метода набора “под проблему”. После победы осенью 1996 года на выборах

губернатора Курской  области перед А.В.Руцким стала  проблема формирования

своей администрации. В Курской области появилось 29 заместителей

губернатора, 6 из которых были первыми. Оценив обстановку и очертив круг

проблем, Руцкой на каждую из проблем назначил по заместителю губернатора.

При этом не разрабатывалось, как положено в данном случае, штатное

расписание на создаваемое подразделение, а его  состав подбирался самим

заместителем  губернатора, который в свою очередь  назначался лично

губернатором. Через  три месяца губернатор спросил с  каждого заместителя о

проделанной работе, и число замов сократилось  до 19, а через 1,5 года

структура администрации  приобрела вид близкий к классическому, так как

большая часть  проблем оказалась надуманной.

Практика показывает, что среди руководителей фирм и кадровиков все чаще

встречается метод  набора - “под задачу”, т.е. при создании или расширении

того или иного  вида деятельности набирается и дополнительный штат. При этом

не разрабатывается  штатное расписание на новый отдел или службу, а состав

подбирается его  руководителем. Затем по мере роста  объема дел добавляется

по одному исполнителю, пока не находится оптимальное соотношение  объема

работ и количества сотрудников.

После того, как  функции стабилизировались, начинается обратный отсчет -

штат службы, отдела постоянно сокращается. При  этом зарплата оставшихся

сотрудников возрастает за счет сокращенных, т.е. происходит стимулирование

избавления от излишней численности. Этот принцип  стал использоваться и в

давно сформировавшихся коллективах. Как это ни парадоксально, но люди,

загруженные немного  больше нормы, работают с большей  отдачей и приносят