Управление кадровым потенциалом региона

разработать организационно - штатные стандарты и запустить  технологии

оптимизации организационно-управленческой структуры органов государственной

и муниципальной  власти.

В результате реализации второго этапа:

1. Создана целевая  система непрерывного профессионального  образования

(переподготовка  и повышение квалификации) на  базе Белгородского

филиала Орловской  региональной Академии государственной  службы.

2. Проведен анализ кадрового потенциала органов государственной власти

и местного самоуправления не только на основе формальных признаков

(возраст, образование,  стаж работы и т.д.), но и исходя  из

результатов аттестационных процедур.

3. Создана система  ротации кадров государственных и муниципальных

служащих по горизонтали и вертикали на основе результатов

индивидуальной  деятельности.

4. Сформирован  организационно-штатный стандарт  органов государственной

власти и местного самоуправления по видам и объему деятельности.

Важное место в реализации концепции развития кадрового потенциала

отводится проведению всестороннего анализа потенциала кадров, прежде всего

кадров государственного управления, также разработке модели управления

процессом поиска и отбора руководящих кадров. Этим вопросам посвящается

следующая глава. 
 

Глава 3. Пути развития кадрового потенциала региона. 
 

3.1. Развитие  персонала государственной и  муниципальной службы: проблемы  и

перспективы. 
 

Формирование  новой философии хозяйствования вызывает необходимость

выделения работы по развитию человеческих ресурсов как  особой

самостоятельной функции управления государственной  и муниципальной службой.

Цель подобного  вычленения состоит в достижении признания того факта, что

развитие персонала - это важнейшая и определяющая составляющая процесса

оказания государственных  услуг.

Развитие персонала  начинает играть все более важную роль в достижении

государственной и муниципальной службой своих  стратегических целей, по мере

того как изменяются деятельность и структура организации, требуются

постоянные изменения  в моделях поведения персонала. В интересах, как

организации, так  и персонала должны предприниматься  последовательные

усилия, противодействующие “моральному и физическому износу”  рабочей силы -

ее устареванию.

Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной

компетенции персонала  государственной и муниципальной  службы требованиям

развития экономики  и социальной сферы для наиболее эффективного достижения

принимаемых целей  возможно при активном внимании к  таким факторам как:

1. ясное целепологание  и четкое программирование всех  сторон деятельности

на всех уровнях  управления;

2. постоянное  накопление профессиональной компетентности;

3. регулярная  обратная связь, оценка деятельности;

4. формирование  эффективной системы мотивации для работников

государственной службы и МСУ;

5. поощрение  обновления знаний;

Использование вышеуказанных факторов возможно через  реализацию

соответствующего  альтернативного подхода к развитию персонала.

Первый подход - это внешний найм, или количественное развитие

персонала. В  условиях значительной безработицы, когда  есть возможность

выбирать из большого числа претендентов, новые  формы найма рабочей силы все

заметнее вытесняют  традиционную систему. В основе более  гибких и выгодных

форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности

сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в

кадровой работе на внешние источники найма является, во-первых, ослабление

роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости; во-вторых,

возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей

мере выходят  за рамки традиционного нормативного регулирования.

Второй подход - развитие карьеры. Это - очевидный  способ использования

возрастающих  способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более

ответственных постов, развивая свои способности  и, в итоге, оказываются на

самом высоком  для себя посту. Удовлетворяя, таким  образом, стремление к

статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность

организации в  способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход - это обучение и повышение квалификации. В основе

принятия решения  организации о необходимости  затрачивать средства на

обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать

значительный  эффект на процесс оказания государственных  услуг; во-вторых,

вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая

технологические.

Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в  организациях

госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому

важно искать другие направления использования возрастающих способностей

персонала.

Развитие новых  экономических отношений, наметившаяся тенденция

перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к

дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы

расширяет возможности  развития персонала через совместную деятельность,

через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ

малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы. Это -

четвертый подход, подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей

сотрудника. Оно  основано на анализе его нужд в  контексте самооценки на фоне

структуры основных способностей. По сути, это компромисс между

способностями работника, требованиями профессии  к работнику и потребностью

рынка к рабочей  силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная

ориентация. Последняя  выступает как общая идеология непрерывного развития

сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить

сотрудника к  меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности.

Приобретение  минимального уровня профессиональной компетентности не

приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы.

Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин,

добиться трудно: это требует выявления потенциальных  возможностей личности

делать больше и лучше, чем требуется для  выполнения текущей работы, а также

нахождения путей  реализации этих возможностей.

Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать

персонал, если сотрудники не имеют возможности  реализовать свои возросшие

способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут

применяться на практике только тогда, когда для  этого будут реальные

возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов

государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и

изменения в  деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на

измеримое улучшение  конкретных показателей деятельности организации. Нельзя

предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет  ли оно улучшение,

сдвиг, позволяющий  сделать деятельность более эффективной, более

целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто  в ней занят.

Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как

это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо

профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области

развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими

проблемами, так  и с психологическими трудностями, а нередко порождать их,

совсем того не желая.

Для того чтобы  идти вперед, необходимо дать руководителям

государственной и муниципальной службы знания о  возможностях повышения

ценности человеческого  капитала в своем подразделении, организации,

сформировать  у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по

персоналу в  области развития персонала. Решить данную проблему возможно с

помощью курса  “Развитие персонала в государственной  и муниципальной

службе”.

Как учебная  дисциплина “Развитие персонала  в государственной и

муниципальной службе” является важной составной  частью учения об управлении

персоналом со своим собственным объектом - персоналом госслужбы.

Задачами учебной  дисциплины “Развитие персонала  в государственной и

муниципальной службе ” являются:

6. исследовать  стадии организационного развития  и увязать их со стадиями

развития персонала;

7. обосновать необходимость заботы о развитии персонала на всех этапах

служебной карьеры  и жизни работников госслужбы;

8. показать альтернативные  способы деятельности руководителей  всех

структур и  консультантов, участвующих в работе по развитию персонала;

9. проанализировать возможные подходы к оценке результативности развития

персонала в  госслужбе.

Программа дисциплины должна предусматривать изучение четырех  разделов.

Методология развития персонала.

Особенности и  тенденции развития персонала в  организациях с различной

формой собственности.

Эффективность развития персонала в госслужбе.

Мотивация персонала  госслужбы.

Подведя итог данного  параграфа, отметим, что развитие персонала - это

систематический процесс социально-экономических  инноваций в человеческой

подсистеме государственной и муниципальной службы, направленный на

улучшение ее функционирования в целом.