Управленческие решения в системе управления персоналом

    - развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс;

    - улучшение условий их труда.

    С проблемами в организации сталкиваются не только новые сотрудники. Проблема постоянных работников связана с  недостаточным стимулированием  персонала.  Для анализа системы  стимулирования  персонала директор посредством анкетирования (см. Приложение 4) провел опрос среди постоянных сотрудников турфирмы.

    Результаты  анкетирования 5 сотрудников (не включая директора) показали следующие результаты:

    1 вопрос:

• Заработная плата – 60%
• Участие в прибылях – 33%
• Дополнительные выплаты – 7%

         Как показал опрос, для сотрудников наиболее важен материальный стимул, выраженный в стабильном окладе. Также для сотрудников необходим и такой аспект, как участие в прибылях.

    2 вопрос:

• Оплата транспортных расходов – 1%
• Субсидии на питание – 1%
• Помощь в оплате расходов на образование – 1%
• Помощь в обучении – 6%
• Загородные поездки и пикники – 1%
• Медицинское обследование – 18%
• Страхование жизни – 2%
• Оплата временной нетрудоспособности – 25%
• Пенсии – 10%
• Дополнительный отпуск и выходные дни – 23%
• Корпоративное занятие спортом – 13%.

    По  результатам ранжирования можно  отметить, что наиболее важными для  сотрудников являются дополнительные стимулы, связанные с оплатой  временной нетрудоспособности, медицинским  обследованием, занятием спортом, дополнительный отпуск и выходные дни, в наименьшей степени персонал интересуют обучение, оплата транспортных расходов, субсидии на питание.

    3 вопрос:

• Да – 32%
• Нет – 68%

         Персонал не достаточно доволен существующей системой мотивации персоналом в организации, мотивировав это внутренними причинами, существующими в организации.

    4 вопрос:

• отсутствие материальных стимулов  - 93%
• отсутствие или недостаточное нематериальное стимулирование – 95%
• большой объем работ – 97%
• неинтересная работа – 2%
• плохие условия труда - 2%
• отсутствие возможности обучения – 19%

    Результаты  еще раз доказывают, что основная причина недовольства персонала  в организации – отсутствие мотивации.

    5 вопрос:

    Оцените систему управления персоналом в  организации:

• 1 – 10%
• 2 – 31%
• 3 – 49%
• 4 – 9%
• 5 – 1%

    Таким образом, можно сделать вывод, что  персонал организации не доволен  системой мотивации персоналом в  данный момент, мотивируя это многими причинами, из числа которых выделяют отсутствие материальных  и нематериальных стимулов.

    Анализ  данного опроса сотрудников о  системе стимулирования показал, что  из предложенных материальных вознаграждений названа только заработная плата. Что  касается дополнительных стимулов, то были отмечены: помощь в обучении (повышение  квалификации), подарки к праздникам (к 8 Марта).

    На  основе данных опроса составлена схема  материального стимулирования.

    С целью определения использования  в организации нематериальных стимулов были использованы методы: собеседования, изучение личных дел сотрудников. Результаты изучения данного вопроса обобщены в табл. 4.

    Таблица 4

    Выявление нематериальных стимулов в организации

 

    Как показал опрос, персонал организации  достаточно  комфортно чувствует  себя в организации. Было выявлено, что имеется ряд нематериальных стимулов, которые «удерживают» сотрудников  в организации.

         К сожалению, персонал турфирмы сталкивается с банальными проблемами отсутствия как материального, так и нематериального вознаграждения. К примеру, средняя заработная плата менеджера в организации при 40 – часовой рабочей неделе составляет 8 000 рублей, в то время как overtime (часы сверх работы, которые должны оплачиваться по другой ставке) не включаются в заработную плату. Но эти оставшиеся деньги включаются в премию, которая как обычно, назначается руководителем компании, исходя из объема продаж и % выполнения намеченного месячного плана. В случае если по вине сотрудника произошла ошибка, то на этот счет  в турфирме предусмотрены штрафы – он может лишиться премии.

    Подобная  система управления персоналом наблюдается почти в каждой организации. И руководитель никогда не задумывается о том, что для сотрудника важно, чтобы эти часы были оплачены, иначе он думает, что его работу не ценят. Отсюда и происходит неудовлетворение работой, а как результат – увольнение по собственному желанию.

    Таким образом, можно выделить следующие причины демотивации персонала «Дилижанс»:

• служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании;
• предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это проявляется в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от не денежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников;
• в организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных;
• программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации;
• предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

          Рассмотрев ситуацию управления мотивацией в организации, можно сделать вывод о том, что, не смотря на устойчивое и стабильное финансовое состояние, организация  сталкивается с проблемой текучести, которые вызваны, в первую очередь, недостаточной мотивацией (материальной), большим объемом работы, с которым  не может справиться персонал численностью 6 человек. Поэтому, перед руководством турагентства стоит задача разработать такую систему мотивации, которая удовлетворяла бы не только финансовую сторону деятельности сотрудников, но и моральную, которая также играет свою роль в жизненном аспекте организации.  

    2.2. Подбор, оценка и выбор альтернатив 

    Динамика  текучести персонала зависит  от ряда проблем, которые заключаются  в следующем:

1. Несоответствие объема работ возлагаемого на одного сотрудника;
2. Недостаточное материальное стимулирование персонала;
3. Отсутствие системы мотивации персоналом  и системы управления персоналом в целом. Это связано с тем, что количество сотрудников в организации ограничено, и нет такого сотрудника, который занимался бы непосредственно управлением персонала. Из-за этого происходит  демотивация новых сотрудников и увольнение по собственному желанию квалифицированных сотрудников.

          Для постоянных сотрудников  необходимо  разработать новую  систему мотивации труда с  целью удержания персонала на местах.

          Как известно, система  мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать  во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования  эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть  персонала и результативность труда.

    Следовательно, необходима тщательная проработка системы  стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени. 

    2.3. Методика принятия управленческого решения 

    Методы  принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:⁴

    1) Метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

    2) Метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

    3) Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

    При решении выявленной в ООО «Дилижанс» проблемы необходимо использовать метод, основанный на научно-практическом подходе.

    Существует  ряд требований, на которые следует  ориентироваться руководству «Дилижанс» при создании системы стимулирования:

    - Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

    - Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

• Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику турфирмы.

          Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект на персонал ООО «Дилижанс», так как многие факторы не учитываются руководством.  Можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.