Управленческие решения в системе управления персоналом

    Для того чтобы система мотивации  персонала турагентства принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

    - определение размера постоянной части заработной платы;

    - фиксирование % от продаж, который отражается в премии;

    - выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы;

    - разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

          Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату  постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам  труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно  только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет  сориентировать сотрудников на более  интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у  них лояльность по отношению к  компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).  

    2.4. Способы реализации и контроль принятого решения 

          Одна из основных целей создания системы мотивации  в ООО «Дилижанс»  — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators).⁵ После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.

          Система вознаграждений, которая создается сейчас в турфирме «Дилижанс», будет привязана к стратегическим целям компании через систему ключевых показателей деятельности. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.

    Необходимо  отметить тот факт, что эти ключевые показатели деятельности должны быть пописаны в Приказе, для того чтобы  все сотрудники были ознакомлены  с ними (см. Приложение 5). Это, в первую очередь, направлено на то, чтобы сам сотрудник был сам мотивирован на достижение результата. Если, например, сотрудник знает, что он выполнил план работ на 100%, то, соответственно, он получает не только оклад, но и премию, которая в свою очередь складывается не только исходя из запланируемого результата, но и от % от прибыли. Поэтому также целесообразно внедрить систему «процент от прибыли» (профит-шеринг) – это устоявшаяся мировая практика.

          Суть этой программы  заключается в следующем. Фирма планирует определенные экономические показатели на предстоящий период. По итогам года, если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенную сумму, то некоторый процент от чистой прибыли будет распределен между всеми работниками фирмы поровну (так называемая «13 зарплата»). Фирма согласно этой программе может, как объявлять ее в каждом последующем году или нет. Также по тем или иным причинам программа может отменяться.

          Профит-шеринг отличается от бонусов. Это достаточно сильный  мотивационный фактор, позволяющий  людям сознательно участвовать  в бизнесе турфирмы. Ведь работники понимают уже, от того как они работают, зависит насколько фирма прибыльна и соответственно сколько получат они.

          Особенностью является то, что премии выплачиваются всем в равных долях независимо от статуса, должности.

    Помимо  того, что в турфирме ООО «Дилижанс» используется только материальный фактор мотивации, возникает необходимость введения и нематериального. Одним из предложений может являться подарочная поездка за счет турфирмы на любой курорт Средиземного моря, розыгрыш призов. Определение сотрудников, претендующих на их получение, производится исходя из количества отправленных туристов через конкретного туроператора, с которыми заключен договор на повышенную комиссию. Также нематериальное стимулирование может отражаться в частоте отправлений сотрудника в рекламные туры.

          Организация заинтересована в долгосрочных трудовых договорах с работниками, и это обусловлено экономией средств.  Так как большие деньги тратятся на обучение и адаптацию. Например, менеджеры по туризму проходят 3 стадии обучения. Кроме этого существуют 3 группы тренингов разного уровня продвинутости, которые постоянно совершенствуются.

          Таким образом, вводя  профит-шеринг, компания рассчитывает получить еще одну возможность удержать квалифицированных сотрудников на работе.

          Существует еще  одна причина, по которой фирма должна внедрить  профит-шеринг. Это необходимость  поддерживать имидж инновационной  компании не только в области технологий турфирмы, но и в управлении человеческими ресурсами.

    Преимущества от внедрения профит-шеринга чаще всего получают люди, которые недавно начали работать  в компании. В первую очередь это  молодые специалисты, студенты, так как для них это приемлемая надбавка к постоянной зарплате. Таким образом, у людей появилась реальная заинтересованность в работе в данной компании, а у фирмы нет необходимости жесткого контроля в текучести кадров.

          Другая проблема, в решение которой профит-шеринг внесет свой вклад – укрепление корпоративной культуры.

          Исходя из вышеперечисленного можно выделить результаты при реализации программы профит-шеринг:

    - поддержание на нижегородском рынке имидж инновационной компании;

    - решение проблем с подбором персонала и создание еще одного сильного мотивационного фактора для сотрудников; 

    - положительный трудовой климат в коллективе, отражающийся в показателях деятельности. В итоге сотрудник ООО «Дилижанс» десять раз подумает, стоит ли ему уходить в другую компанию, даже не потому, что он ждет денег от профит-шеринга.

    Таблица 5

    Распределение процентов по системе  профит-шеринг

 

    При условии, если сотрудник не фигурирует в профит-шеринг по причинам невыполнения должностных обязанностей, штрафов, его доля разделяется между менеджерами по усмотрению директора.

          В каждом коллективе есть лидеры, которые добиваются заключения крупных и сложных заказов. К таким менеджерам нужен особый подход. Как спортсмены-рекордсмены, они требуют повышенного внимания, признания своего превосходства и уникальности. Инструментами мотивации в таком случае могут служить различные символы успеха: медали, например,  «Лучший менеджер 2009», доски «гордости», грамоты, т. е. любая особая атрибутика.

          Но мотивация может  быть не только  положительной,   но  и отрицательной. Сотрудник  должен чувствовать давление со стороны руководства, чтобы быть всегда «в форме». Не стоит устанавливать чрезмерно жесткие требования к работе персонала, которые заставят сотрудников испытывать страх. Он, как известно, парализует, тогда, как умеренный страх мобилизует силы.

          Менеджер по туризму в первую очередь не заинтересован в потери денег. Штрафы могут устанавливаться за невыполнение индивидуальных нормативов и нарушение правил (технологии) работы. Штраф рассчитывается как фиксированный процент от оклада менеджера. Необходимо помнить, что отнимать у сотрудника деньги, которые он уже заработал, нельзя.

          В случае регулярного  невыполнения планов по объемам продаж у такого  сотрудника можно «отобрать» клиентов. Поскольку любой менеджер  воспринимает своих клиентов как собственность, подобная мера воздействия является крайне неприятной и мгновенно мобилизует его.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Выводы  и предложения  по совершенствованию  процесса принятия управленческих решений для турфирмы «Дилижанс» 

    Таким образом, для решения проблем организации необходимо сделать следующие шаги.

    Необходимо  принять участие в обучающем семинаре для руководителей компании (к примеру, Mercury в Москве), посвященному вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала, создания сильной мотивации у сотрудников на достижение цели компании. Это необходимо для того, чтобы директор организации был ознакомлен с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности.

           Благодаря расширению социального пакета, введения системы KPI и профит-шеринг, ожидается:

1. Снижение текучести кадров;
2. Улучшение психологического климата в коллективе;
3. Увеличение производительности труда;
4. Более эффективное распределение рабочего времени персоналом ООО «Дилижанс»;
5. Рост удовлетворенности трудом;
6. Уверенность в «завтрашнем дне».

 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение 

      На данном этапе развития экономической ситуации, который характеризуется экономической и политической нестабильностью, общую проблему повышения эффективности управления персоналом можно определить как необходимость переключения внимания руководителей и специалистов фирмы с организационно-технических задач на организационно-экономические вопросы. При этом следует учитывать как стратегические задачи развития фирмы, так и локальные проблемы, порожденные нестабильностью тех внешних условий, в которых вынуждена функционировать фирма. А также с учетом необходимости повышения реальной заинтересованности работников фирмы в конечных результатах его деятельности.

    Оценка  эффективности управления персоналом требует систематического опыта, формализованного измерения затрат и выгод общей  программы управления персоналом и  сравнение ее эффективности с  эффективностью работы фирмы за тот  же период. Целесообразно также сравнение  эффективности работы предприятия, а также соотношение эффективности  программ управления персоналом и целей  фирмы. Менеджеры могут оцениваться, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Так  как природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых  людей, поэтому, отсюда следует, что  результат усилий группы является индикатором  мастерства менеджера. В изучении взаимосвязи  эффективности управления персоналом с факторами, влияющими на нее  целесообразно сочетание комплекса  экономико- и статистико-математических методов.

         Изменение средней производительности труда в целом в организации обусловлено не только изменением производительности труда в каждом подразделении фирмы, но и изменением структуры численности персонала в пределах отделов и всей фирмы.