Управленческие решения в системе управления персоналом

Преимущества  линейно-функциональной структуры управления:²

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

- лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- возможность привлечения консультантов и экспертов;

- быстротечность процедур принятия решений;

- «живая» структура, быстро реагирующая на изменения;

- освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем.

Недостатки  линейно-функциональной структуры управления:

- чрезмерная заинтересованность в реализации целей  и задач «своих» подразделений;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

- недостаточно четкая ответственность, так как сотрудник, готовящий решения, как правило, в его реализации не участвует;

- чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

          Данный тип ОСУ  наиболее оптимально подходит для агентства, исходя из масштабов деятельности. Согласно штатному расписанию (см. Приложение 1) количество штатных сотрудников составляет 6 человек. 

    1.3. Экономическое и финансовое состояние организации 

    В таблице 1 представлен объем реализации туров по направлениям в период с 2008 по 2010 г.г. соответственно, согласно данным формы №2 бухгалтерской отчетности  «Отчета о прибылях и убытках».

    Таблица 1

    Объем реализации туров

 

    Анализируя  полученные в таблице 1 данные, необходимо сделать следующие выводы: за полные три года работы по направлению Европа объем реализации вырос на 86,14%, по направлению Нижегородская область – более, чем в 2 раза. Данный темп роста говорит и том, что доход покрывает темпы инфляции в стране и приносит прибыль предприятию.

    Необходимо  отметить, что  в целях сокращения расходов руководство ООО «Дилижанс» предприняло ряд мер, которые поспособствовали оздоровлению финансового состояния дел – оптимально структурирован кадровый состав, более строго контролируется использование средств связи и Интернет.

          Для определения  экономического потенциала фирмы необходимо рассмотреть основные показатели финансового  положения фирмы (см. табл.2).

    Таблица 2

    Основные  показатели финансово-хозяйственной 
деятельности ООО «Дилижанс»

 

    Основываясь на данных таблицы 2, можно сказать, что выручка от реализации турфирмы увеличилась в 2010 г. на 199,7 тыс. руб. или на 18,1% по сравнению с 2009 г., вместе с тем росли коммерческие и управленческие расходы, в 2010 г. коммерческие - на 37,9 тыс. руб. или на 23,6 % по сравнению с 2009 г., в 2010 г. управленческие - на 18,2 тыс. руб. или на 7,7% по сравнению с 2009 г . Прибыль от реализации выросла в 2010 г. на 87,3 тыс. руб. или на 38,7% по сравнению с 2009 г., так же, прибыль до налогообложения - на 6,2 тыс. руб. или на 2,4%  и чистая прибыль - на 5,04 тыс. руб. или на 49,8%.

    Рентабельность продаж в 2010 г. по сравнению с 2009 г. выросла на 0,058 тыс. руб. или 21,7%. Рентабельность затрат выросла на 0,212 тыс. руб. или 39,7%.

    Таким образом, анализ результатов хозяйственной  деятельности туристкой фирмы позволил выявить резервы расширения деятельности путем разработки и внедрения  на рынок нового турпродукта, что,  в свою очередь, приведет к завоеванию большей доли рынка и таким  образом позволит достичь целей, поставленный при разработке маркетинговой  стратегии. 

    1.4. Анализ системы управления персоналом в ООО «Дилижанс» 

    Средний возраст работников ООО «Дилижанс» не превышает 30 лет.

    Работники категории младшего персонала (менеджеры 1 и 2) набирались из числа студентов последних курсов ВУЗов Нижнего Новгорода, обучающим специальностям туристического и гостиничного хозяйства. Как правило, это были студенты, которые проходили преддипломную практику. Данная методика привлечения кадров позволила фирме выявлять наиболее способных и  перспективных практикантов и затем приглашать их на постоянную работу.

    Важными факторами в кадровой политике фирмы  являются инструктаж и регулярное обучение персонала, направленное на повышение  квалификации работников. Молодых сотрудников  учат проводить ознакомительные  беседы с потенциальным клиентом, выявлять людей, чьи цели поездки отличны от туристских, предупреждать конфликты с иммиграционными службами. Используется метод ротации кадров специалистов.

    Сотрудники  ООО «Дилижанс»  работают в соответствии с  должностными инструкциями. Все квалификационные требования отражены в них. Изучив должностные инструкции директора и менеджера по туризму, с целью выявления их основных обязанностей, функций и прав (см. Приложения 2 и 3 соответственно), целесообразно сделать следующие выводы:

1. Должностные инструкции разработаны в соответствии с нормативно-правовыми актами - Гражданским и Трудовым Кодексами РФ. Это означает корректность документов с юридической точки зрения;
2. Должностные инструкции включают перечень обязанностей и функций, которые должны выполнять не один сотрудник организации. Тем самым, это подтверждает тот факт, что персонал турфирмы перегружен и организации нуждается в дополнительном персонале;
3. В организации необходимо разработать новую систему мотивации для постоянного персонала, чтобы тем самым минимизировать текучесть кадров.

    Текучесть персонала - это важнейший показатель динамики персонала. Существует несколько методов расчёта текучести, наиболее распространённый - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.³ Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации должен быть важен не только сам показатель, но и причины, по которым люди покидают организацию (например, неудовлетворительные условия труда, напряженный психологический климат в коллективе, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д.). Поэтому руководство провело анализ причин текучести, результаты которого отражены в таблице 3. 
 
 
 
 
 

    Таблица 3

    Анализ  причин текучести  кадров в турфирме «Дилижанс»

                 

    Как показывает расчет, показатель текучести кадров достаточно высокий для организации численностью 6 человек. Поэтому первоочередной целью руководства является устранение причин текучести кадров, тем самым обеспечить стабильность в развитии и укреплении положения фирмы на туристическом рынке Нижнего Новгорода.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений  в ООО «Дилижанс»

    2.1. Диагностика проблемы 

    Система управления турфирмой должна отвечать современным рыночным условиям, а именно:

    1 - обладать высокой гибкостью, позволяющей быстро менять ассортимент услуг. Это обусловлено тем, что жизненный цикл услуг стал короче, а разнообразие ассортимента и объем реализации - больше;

    2 - учитывать серьезную конкуренцию на рынке туристских услуг, в корне изменившую отношение к качеству услуг, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

    3 - учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

    5 -  учитывать изменение структуры издержек;

    6 - принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.

    Это далеко не полный перечень проблем, с  которыми приходится сталкиваться организации. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.

    Важно, чтобы действующая в турфирме система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной цели деятельности ООО «Дилижанс» компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

    Задачи  состоят в оптимизации мотивации  и компетенции.

    На  практике решение этой задачи предполагает:

    - создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;

    - внедрение систем оценки результатов деятельности работников;