Содержание 

Введение

    Главными  задачами менеджера любого уровня являются: разработка, принятие, реализация и контроль исполнения управленческих решений. Эффективные управленческие решения требуют  тщательного социального и  технико-экономического обоснования.

    Менеджмент  можно представить как совокупность управленческих  воздействий, как процесс  принятия и реализации  управленческих решений. Решения определяют  процесс менеджмента как процесс управления организацией. Разработка эффективных  решений – важнейшее условие повышения конкурентоспособности организации,  создания ее положительного имиджа. Совершенствование управления на всех уровнях огромный и еще мало востребованный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности любой организации. Решения выступают в этом процессе либо в качестве   совместного продукта труда  руководителя и подчиненных, либо принадлежат конкретному лицу, принимающему решение. Решения являются весьма специфичным продуктом. Во-первых, решения и их  последствия затрагивают не только интересы людей, участвующих в разработке и реализации решения, но, зачастую, и интересы внешней среды организации. Они могут сохранять силу своего  воздействия весьма продолжительное время (долгосрочные решения). Во-вторых, содержание процесса принятия и реализации решений является центральным звеном всей системы управления.

    Цель  данной работы – рассмотреть процесс разработки и принятия управленческих решений в управлении организацией.

1. Сущность управленческих  решений

    Под управленческим решением (УР) понимают либо процесс выбора оптимального варианта действий, либо результат этого процесса. Наиболее целесообразно, на наш взгляд, сочетать оба подхода к понятию управленческого решения. Результат, как правило, фиксируется в устной или письменной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Таким образом, УР – это процесс поиска оптимального варианта действий по достижению конкретной цели.

    К управленческому решению предъявляется  ряд общих требований:

• всесторонняя обоснованность;
• своевременность;
• полномочность;
• согласованность с ранее принятыми решениями;
• возможность реализации¹.

    Всесторонняя  обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе релевантной, достаточной и достоверной информации. Решение,  по возможности,   должно охватывать широкий спектр вопросов, касающихся управляемой подсистемы. Для этого необходимо знание особенностей развития управляющей и управляемой подсистем и  их внешней среды. Требуется тщательный анализ:  ресурсного обеспечения; научно-технических  возможностей; стратегических, тактических и оперативных целей фирмы; экономики в целом и отрасли, в которой существует эта фирма.

    Своевременность управленческого решения означает, что принимаемое решение соответствует  возможностям и потребностям настоящего времени. Преждевременное решение не находит подготовленной для его реализации почвы и может дать негативные импульсы для дальнейшего развития процесса. Запоздалые решения не менее вредны, они способны усугубить  положение фирмы. Следует придерживаться пословицы «Хороша ложка к обеду».

    Полномочность решения  означает строгое соблюдение менеджером законодательной и нормативной базы, на которой принимается решение. Решения, принятые с нарушением этого требования, не могут быть реализованы без негативных последствий.

    Согласованность с ранее принятыми решениями  означает, прежде всего, преемственность, непротиворечивость в развитии организации. Согласованность предполагает также и непротиворечивость законодательной базе, учет причинно-следственных связей. По мере необходимости старые решения, вступающие в противоречие с новыми,  должны отменяться. Появление противоречивых решений – признак низкой управленческой культуры.

    Выполнение  всех выше перечисленных требований одновременно позволит реализовать принятое управленческое решение.

    Под качеством УР следует понимать степень  соответствия управленческого решения характеру решаемых с его помощью  задач функционирования и развития организационной системы. УР оцениваются по нескольким критериям одновременно. Любое УР представляет собой некоторую систему взаимосвязанных параметров: цели, задачи, технология, люди, ресурсы, последствия, ответственность. Цели управления должны быть связаны с ситуацией возникновения проблемы и необходимостью и  возможностью  ее решения в данной организации в данное время при наличии имеющихся ресурсов. Это обеспечивается полнотой и достоверностью информационного обеспечения всех этапов и стадий разработки,  принятия  и реализации  управленческого решения. В УР должны быть четко определены сроки, ресурсы, исполнители, причем каждый исполнитель должен четко представлять свою задачу и выполнять ее в рамках своих полномочий.

    Управленческие  решения могут быть классифицированы по различным принципам. Классификация  УР позволяет найти наиболее адекватные в данной ситуации модели и методы для принятия конкретного управленческого решения.

    Все решения условно можно разделить  на: программируемые и непрограммируемые. Программируемые решения предполагают использование установленной политики, процедур,  правил и порядков. Например, решение о приеме на работу или об увеличении заработной платы отдельному работнику. Непрограммируемые решения не ограничены конкретной политикой, процедурами, правилами. К такому типу решений можно отнести выбор партнера  или методы конкурентной борьбы. Непрограммируемое решение при  дроблении задач может быть сведено к набору  программируемых  решений.

      Таблица 1. Классификация  управленческих решений²

    Менеджеры могут принимать организационные решения в рамках своих полномочий или персональные,  которые не могут быть делегированы другим людям и затрагивают личные интересы лица, принимающего решение. Следует выделить также централизованный и децентрализованный подход к принятию решений. Централизованный подход означает, что в основном  решения принимаются на высшем управленческом уровне. Децентрализованный подход поощряет  топ-менеджеров  к передаче ответственности по принятию решений на средний и низший уровни управления. Одно из преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что в данной организации реализуется такая человеческая потребность как сопричастность к принятию управленческих решений. Индивидуальный подход к принятию решений более предпочтителен при условии ограничения времени, если же времени достаточно, следует использовать групповой подход. Групповое решение легче осуществляется, но выбор в каждом конкретном случае остается за ответственным менеджером. С групповым подходом связана система участия, но это не одно и то же. При групповом подходе решение принимает группа, при использовании системы участия менеджер оставляет за собой право «последнего слова». 

    При демократическом подходе решения  принимаются в пользу большинства, однако это часто приводит к  конфликтным ситуациям. Альтернативой ему является  совещательный подход, который предполагает поиск компромиссных решений, методом в данном случае является  открытое голосование.

    Использование группового подхода и системы  участия предполагает следующие  преимущества:

• способность к решению неструктурированной проблемы у группы выше, так как причины и важность проблемы понимаются более широко;
• группа шире и глубже видит перспективы решения проблемы, и вероятнее всего сможет выбрать оптимальный вариант;
• энтузиазм группы неизмеримо возрастет, если он будет стимулироваться материально;
• сократиться недоверие к нововведениям, поскольку уменьшиться неуверенность в последствиях организационных изменений³.

    Кроме перечисленных преимуществ,  следует  выделить и недостатки:

• увеличение времени на принятие управленческого решения;
• негативное отношение работников, чье мнение не получило поддержки.

    Управленческие  решения  должны учитывать требования объективных экономических законов  и закономерностей развития общества, юридические нормы, законы и правила, действующие на момент разработки управленческого решения. УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – информированности лица, принимающего решение; его логики в процессе разработки проекта и реализации принятого решения; качества оценки  ситуации; умения структурировать проблемы;  определенного уровня культуры управления; механизма реализации решений; исполнительской дисциплины т.п. При этом следует помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не учитывают возможных последствий. Эффективность и качество УР во многом зависят от соблюдения технологии принятия  решения.

2. Процесс принятия  решений

    Процесс принятия УР представляет собой последовательную смену  взаимоувязанных стадий, этапов различных действий менеджера, вскрывающий технологию мыслительных действий, поиска оптимального варианта и анализа ошибок, путей движения к цели и средств ее достижения.

    Исходным  моментом принятия решения является проблема. Проблема – это любое несоответствие между фактическим и запланированным, возможным или желаемым состоянием объекта управления. Следует вначале выявить проблему, однако не любая проблема требует немедленного решения. Внутреннюю структуру проблемы составляют: предмет, объект, субъект, связи, цели решения. Предмет отражает суть проблемы,  объект – место, где она возникла, субъект – люди, которые связаны с этой проблемой, связи – обусловленность проблемы; цель – ответ на вопрос: «Для чего следует решать эту проблему?», «Что получит или, что потеряет организация, в случае, если не будет решать эту проблему?» Исследование проблемы схематично можно представить как на рис.1.

    Способы продумывания проблемы включают:

    1. Разделение проблемы на части.

    2. Выделение основных и второстепенных характеристик проблемы.

    3. Установление причинно-следственных  связей по всем возможным вариантам решения проблемы.

    4. Прогнозирование и анализ требуемых  действий.

    5. Разработка рекомендаций к действиям.