Для должностных инструкций делать шаблоны  нецелесообразно. Разумнее для каждой должности на предприятии в отдельном файле хранить свою должную инструкцию.

    Для выполнения задания студенту необходимо выбрать конкретную организацию и определить проблему, или использовать ситуацию из Приложения Д, по которой будет приниматься управленческое решение. Провести анализ возможностей организации по реализации будущего решения. Если возможности совпадают с целями управленческого решения и целями руководства, можно приступать к разработке модели, для этого необходимо составить «дерево» целей (см. пример в Приложении Б); затем «дерево» решений (см. пример в Приложении В);  разработать критерии выбора альтернативного варианта и сделать окончательный выбор. Выбранный альтернативный вариант достижения целей  и составит проект будущего управленческого решения.  Необходимо провести выбор альтернативного варианта с учетом ожидаемых последствий. Проект управленческого решения необходимо представить в документальной форме в соответствии с требованиями к документообороту конкретной организации и культуре делопроизводства.

    Следующим этапом является утверждение проекта  решения.  Далее  необходимо разработать график его реализации с учетом требований контроля за реализацией и ожидаемыми последствиями.

    Затем следует описать процедуру контроля и возможные меры по устранению нежелательных последствий. В завершении следует описать процедуру оценки эффективности управленческого решения и выявить обратную связь.

4. Роль поведенческих  факторов в принятии  решений

    Когда выясняются последствия каждого  из принятых решений, то очень важно  понять не только, какое решение нужно принимать, но и на каком уровне, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо будет задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Если же дополнительную информацию получить трудно, то возможны варианты принятия управленческого решения с некоторыми допущениями. Эти допущения также оцениваются по их позитивным и негативным последствиям. В конечном счете отбирается только один из вариантов по взвешенности последствий, причем, как правило, в краткосрочной перспективе, но с учетом возможных отсроченных «плюсов» и «минусов» в экономической, финансовой, правовой, социально-психологической, персональной и организаторской сферах.

    Обмен мнениями позволяет подойти к  окончательному выбору предпочтительного варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Но это, как правило, случается тогда, когда проблема «перезрела», и именно сейчас в сознании каждого руководителя наиболее ярко высвечиваются риски. При доминировании предпринимательских ориентаций он просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерских ориентаций взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников. Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, так как руководителю приходится переструктурировать свою деятельность. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководитель физически перегружен и ориентируется не столько на достижение успехов, сколько на избежание неудач. Он стремится сохранить резервы, так как его ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время он хочет застраховать себя от неудач, которые вполне возможны, поскольку он может упустить другие управленческие циклы, взявшись за исполнение нового решения. Поэтому поле рисков видоизменяется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи.

    Но  принятие управленческого решения  может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными (табл. 4).

    Таблица 4. Ошибки руководителя при принятии управленческих решений

    Многое  зависит и от того, кто и как  психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов⁶.

    Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности («квадрат»).

    Прагматический  тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей («треугольник»).

    Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем («прямоугольник»).

    Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах («круг»).

    Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий («зигзаг»).

    В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в чистом виде. Все они так или иначе совмещаются, а поэтому совмещаются и способы принятия управленческих решений. На рис. 3 и 4 с помощью психогеометрических фигур изображены результаты тестирования двух руководителей с разными типологическими характеристиками, дополняющими друг друга (шкалы: 0 10).

Рисунок 3. Руководитель отдела           Рисунок 4. Руководитель фирмы

    Почти оптимальными оказываются управленческие решения руководителя отдела, который проявляет себя и как аналитик, и как практик, и как коммуникатор. Он хорошо дополняет руководителя фирмы — женщину, сильно ориентированную на новые идеи, но ей не хватает, некоторой определенности. Работая вместе, они принимают такие управленческие решения, продвигающие фирму в поисках новой концепции, клиентов, сотрудников.

    Процесс принятия управленческих решений зависит  и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать  после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ — варианты решения — прогноз последствий — поиск предпочтительного варианта — оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях. Тем самым он решает организационную проблему: как лучше провести презентацию проекта управленческого решения, какие раздаточные материалы подготовить, чтобы участники имели возможность заранее ознакомиться с информационными данными, которые лучше представлять в динамике. Он должен также продумать, какое «коммуникативное пространство» следует организовать, чтобы управленческое решение было принято с учетом мнения всех заинтересованных сторон. Есть различные способы принятия решений: единолично (это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, возглавляющих работу коммерческих отделов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций) и коллегиально (Советом директоров) — при согласовании с партнерами и дочерними фирмами, в соответствии с учетом мнения работников фирмы, а поэтому то или иное «коммуникативное пространство» организуется в зависимости от того, каков характер управленческого решения.

    В процесс принятия управленческих решений  важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).

    Организация «коммуникативного пространства» на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) и смешанной (столы для четырех — шести человек, расставленные в полукруг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций, провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре» и воспроизводящий образ иерархической организации. Самым эффективным оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации. Первый тип подавляет  генерирование идей и  снижает значимость прогностического фактора в принятии управленческих решений, а второй задает дополнительные импульсы к усилению этих ролей.

    Особенно важно заложить в управленческое решение организационный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение проверяли и оценивали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации. Но именно этот механизм чаще всего оказывается недоработанным. Руководители высшего звена привыкают работать в своем «клановом» кругу, постоянно теряя обратные связи как раз там, где они особенно необходимы. Для того чтобы этого не случилось, можно применять два прямо противоположных организационных способа выработки и принятия управленческих решений (табл. 5).

    Таблица 5. Варианты управленческих решений

    Оба варианта дают возможность преодолеть дефицит информации «снизу вверх», но в практике фирм они могут применяться только там, где развита организационная культура управления. Они весьма эффективны, особенно вариант Б, который опрокидывает устоявшиеся представления о том, кто за кого принимает управленческие решения. В первом случае вышестоящий руководитель оказывается в роли нижестоящего, но даже принимая решения «внизу», он чувствует «высоту своего полета». Во втором случае принимающий решение нижестоящий руководитель оказывается в роли вышестоящего, чувствуя «земное притяжение». Оба варианта парадоксальны, но именно организационные парадоксы со знаком «плюс» и определяют эффективность управленческой деятельности руководителя.

    Организуя принятие решения в таких зонах  «коммуникативного пространства», руководитель тем самым минимизирует риски возможных негативных последствий. Управленческое решение как таковое психологически фиксируется в конечной точке переработки информации, где и осуществляется выбор предпочтительного варианта развертывания событий. С этого момента руководитель берет на себя всю ответственность за тот сценарий, который будет разворачиваться в управленческом цикле. В самом акте выбора управленческого решения его роль как «генератора идей» соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые «запускаются» в сценарный исход управленческого решения (рис. 5).

    Рисунок 5. Ролевая структура принятия управленческого решения

    Выбор того или иного управленческого  решения — одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе (табл. 6).

     Таблица 6. Классификация моделей поведения руководителей