Понятие и сущность управленческих решений

Содержание

1. Понятие и сущность управленческих решений
2. Типы решений, принимаемых менеджером
3. Основные этапы и модель принятия рационального

 решения

4. Факторы, влияющие на процесс принятия решений
5. Организация процесса реализации и создание условий

 для эффективного  выполнения решения

Список использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие и сущность управленческих решений

 

     Управленческое  решение - это взвешенный шаг, результатом  которого являются осуществление действия для достижения цели организации  или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается  как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс  разработки и реализации решения  по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

     Объектом  управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением  теоретических и практических вопросов.

     Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

     –всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

     –правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

     –непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

     –своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

     –обеспеченность ресурсами;

     –ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

     Классификация управленческих решений.

     1. По степени влияния на будущее  организации:

     – стратегические - определяют общие  направления развития организации  и его долгосрочные цели;

     – тактические (конкретные методы достижения первых).

     2. По масштабам:

     – глобальные - охватывают всю организацию  в целом;

     – локальные - затрагивают некоторые  стороны деятельности предприятия.

     3. По продолжительности периода реализации

     – долгосрочные (более пяти лет);

• среднесрочные (от одного года до пяти лет);

     – краткосрочные (менее одного года).

     4. По направленности воздействия:  внешние, внутренние.

     5. По обязательности выполнения:

     – директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для  исполнения;

• рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;

     – ориентирующие - определяют единое направление  деятельности подсистем организации.

     6. По функциональному назначению:

     – регулирующие - определяют метод выполнения действий;

• координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

     – контролирующие - направлены на оценку результатов.

     7. По широте охвата:

     – общие - распространяются на всю компанию в целом;

     – специальные - рассматривают отдельные  вопросы.

     8. По степени запрограммированности:

     – запрограммированные - принимаются  в стандартных ситуациях, не требуют  особого творческого напряжения;

     – незапрограммированные - принимаются  в новых необычных условиях.

     9. По сфере реализации: научные  и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа  по кадрам и т. д.

     10. По способам принятия:

     – интуитивные - принимаются руководителем  на основе его способности предвидеть результаты;

• адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;
• рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

     В менеджменте понятие «проблема» используется для обозначения разрыва  между желаемым состоянием (прежде всего целями) той или иной организации  и ее фактическим состоянием. А  само решение проблемы рассматривается  как средство преодоления такого разрыва, выбор одного из многих объективно существующих курсов действий (альтернатив), позволяющих перейти от наблюдаемого состояния к желаемому. Таким  образом, нами установлен тот факт, что чем точнее определена проблема, тем правильнее может быть принято  решение. Но необходимо еще учесть и  влияние ситуативных факторов на процесс принятия решений. Условия  ситуации и другие факторы оказывают  влияние на саму технологию принятия решения, предопределяют ее.

     Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, которая непрерывно создает  себе и окружающим проблемы, без  решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление» организации и  развитие.

     При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о  потребности организации и возможных  средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы, поэтому в течение всего процесса сбора информации целесообразно  корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск. 
 

2. Типы  решений, принимаемых  менеджером

 

     Каждому сотруднику организации приходится принимать различные решения, однако для руководителей всех уровней  этот процесс является главным аспектом их профессиональной деятельности. Принятие решений представляет интегральную часть управления организацией любого рода. Решения, принимаемые менеджером при управлении деятельностью организации, принято называть управленческими  или организационными.

     Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить  обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

     При принятии управленческих решений руководителем  можно выделить 4 его главные роли: предприниматель, специалист по исправлению  нарушений в работе, распределитель ресурсов, специалист по достижению соглашений. Эти и другие роли (межличностные, информационные), а также принадлежность конкретного менеджера к определенному  уровню и функциональной сфере управления в организации определяют содержание решаемых им проблем и принимаемых  решений.

     Организационные решения могут быть двух типов: запрограммированные  решения и не запрограммированные  решения.

     Запрограммированное решение является результатом реализации определенной последовательности шагов  или действий, подобных тем, что предпринимаются  при решении математического  уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях  ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного  числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений  лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имевших  место в практике организации  или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения.

     Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует  прецедент или опыт), они внутренне  не структурированы или сопряжены  с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений  заранее невозможно составить программу  действий (последовательность конкретных шагов), то руководитель должен разработать, прежде всего, процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и  мотивация, улучшение продукции  и др.).

     Приведенные типы решений (запрограммированное  и незапрограммированное) представляют два крайних случая. Запрограммированное  решение всегда имеет незапрограммированные  элементы, связанные с оригинальными  особенностями конкретной ситуацией, и, наоборот, - в любом незапрограммированном  решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные) процедуры. Реальные решения лежат между  ними. Поэтому в практике управления запрограммированными и незапрограммированными решениями принято называть соответственно - преимущественно запрограммированные  и преимущественно незапрограммированные решения.

     Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия  для отдельных процессов, результатов  или для организации в целом, если они затрагивают всю организацию. Поэтому принятие управленческого  решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями. В основе компромисса  лежат принципы, сформулированные Робертом Кацем, сущность которых заключается  в следующем:

     Выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значительные).

     Эффективно  работающие руководители не позволяют  недостаткам возможных решений (принимаемых  решений) парализовать их волю.

     Непринятие  решения в большинстве случаев  хуже плохого решения.

     В отдельных случаях лучше повременить  с принятием решения.

     Выделяют  следующие основные подходы к  принятию решений:

1. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.
2. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
3. Рациональные решения. Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемо последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько (решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

 

3. Основные  этапы и модель принятия рационального решения

 

     Определение альтернатив является необходимым  условием принятия рационального решения. Для выбора оптимального или близкого к нему решения необходимо (по возможности) сформулировать все технически реализуемые альтернативы, которые могли бы устранить как причины проблемы, так и саму проблему. Сокращение альтернатив может привести к случаю, когда лучшая альтернатива окажется не рассмотренной. Оценка альтернатив проводится для последующего выбора рационального управленческого решения.

     Для определения модели процесса принятия решения рассмотрим подробно основные этапы формирования и принятия рационального решения.