Понятие и сущность управленческих решений

     Цели  организации. Цель — это мысленное  предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий. Как говорил Аристотель, цель —  это «то, ради чего нечто существует». Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений.

     Структура организации — это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации  как социальной системы. Структура  организации включает четыре типа элементов: звенья структуры (органы управления, подразделения, отдельные работники); отношения (горизонтальные и вертикальные); уровни структуры (высший, средний и  низший); полномочия (линейные и штабные).

     Организационная культура представляет собой один из важнейших компонентов организации, основу ее жизненного потенциала. Это  понятие очень близко по смыслу к  такому понятию, как «организационная мораль». Поэтому в наиболее общем  виде его определяют как систему  общих ценностей, мнений, правил и  норм поведения в организации.

     Организационные процессы можно условно разделить  на две группы — функциональные процессы и процессы управления. Функциональные процессы — это совокупность взаимосвязанных  операций, направленных на достижение целей организации. Деятельность организации  может состоять из большого числа  функциональных процессов, однако среди  них принято выделять пять основных видов: производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки. Процессы управления организацией традиционно разделяют  на два класса — функции управления и «связующие» процессы. Среди  функций управления обычно выделяют такие, как планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из них реализуется с помощью  «связующих» процессов, к которым  относят обмен информацией и  принятие управленческих решений.

     Ресурсы организации. Известно, что деятельность любой организации можно представить  как процесс получения ресурсов из внешней среды, их переработки  и преобразования в продукцию  или услуги, которые «передаются» обратно во внешнюю среду. Таким  образом, ресурсы, поступая из внешней  среды, становятся важнейшей частью внутренней среды организации и  представляют, собой ключевой фактор, влияющий на ее эффективность. Различают  семь видов ресурсов, необходимых  для жизнедеятельности организации: люди, материалы, энергия, финансы, информация, технологии и время.

     Конкретные  значения факторов внешней и внутренней среды организации образуют ситуацию принятия решения. Вместе с тем нужно  отметить, что ситуационные факторы  могут играть разные «роли» в процессе принятия управленческих решений. В  большинстве случаев они играют роль ограничений, влияющих на формирование множества допустимых решений. В  связи с этим можно выделить следующие  виды ограничений, которые следует  учитывать при разработке альтернатив:

     Таким образом, принятие управленческих решений— это сложный психический и  организационный процесс, который  находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как  психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией  принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать  решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой  он находится. 

5. Организация процесса реализации и создание условий  для эффектного выполнения решения

     Анализ  ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

     Анализ  управленческой ситуации требует сбора  и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней  среды и положении дел в  организации поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют  информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет  им выявить проблемы, которые следует  решать.

     Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

     Существует  два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, как проблему следует  рассматривать также и потенциальную  возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем  понимать под проблемой расхождение  между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

     Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. И доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

     Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной  проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни организации  являются: низкие — прибыль, объем  продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие —  издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов  помогает определить проблему в общем  виде, однако подобно тому, как различные  болезни нередко имеют общие  симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением, и гипертонией), различные причины  могут вызывать сходные организационные  проблемы (низкое качество товара может  быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины  возникшей проблемы и не спешить  устранять только ее симптомы.

     Нельзя  также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны  и решение какой-либо проблемы в  одной части организации может  вызвать появление проблем в  других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих  при этом проблем было минимальным.

     Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

     Разработка  альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

     Наряду  с положением, когда варианты решения  проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто встречаются  ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные  альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких  случаях весьма полезным может оказаться  коллективное обсуждение проблемы и  генерирование альтернатив.

     Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

     Необходимо  отметить, что поскольку выбор  осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных  вариантов решения, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда являются вероятностными. Поэтому очень  важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления  каждой альтернативы. Учет фактора  риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

     Согласование  решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс.

     В идеальном случае исполнители будут  действовать в соответствии с  решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения  редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей  точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность  быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители  имеют возможность высказать  свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и  т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это  невозможно или не рационально и  менеджер вынужден принимать решение  единолично, не прибегая к обсуждениям  и согласованиям, но надо помнить, что  систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

     Управление  реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

     Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для  этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В  ходе осуществления этого плана  руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать  в случае необходимости помощь и  вносить определенные коррективы.

     Контроль  и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

     Не  следует забывать, что решение  всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно  считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может  перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а  обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность  решения и необходимость в  его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление  этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

     Проблема  контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных  бюрократических организаций. Можно  принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они  останутся в «недрах делопроизводства»  и не дадут ожидаемого эффекта.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы