100 105

                                  Очная

                     136-ГС

                                                         17        ноября               9 

 
 
 
 
 
 
 
 

                     Технология управления  персоналом

 
 
 
 
 
 
 

                                                                            Чудаева А.А.

                                                            17          ноября               9

                                                                                                 Граева В.В.

                                                                                      9

                                                   

Оглавление

 
 

       Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3

Глава 1.Деловая оценка персонала предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Глава 2.Информационно-коммуникативная система управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Глава 3. Кадровая служба предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

            3.1. Кадровая служба . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  8

            3.2. Отдел подготовки кадров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

    3.3. Структура  кадровой  службы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Глава 4.Кадровое планирование на предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  11

Глава  5. Персонал предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

            5.1. Персонал предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  13

            5.2. Команда  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  13

Глава 6. Принципы управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

             6.1. Управление персоналом предприятия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  14

             6.2. Принципы управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   14

             6.3. Система управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

             6.4. Методы управления персоналом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

            6.5. Управление деловой карьерой  на предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

             6.6. Эффективность управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

        Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  19

  Список используемой  литературы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  20

           

                                 

                              ВВЕДЕНИЕ

Управление  персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.

Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с  его потребностями, мотивациями  и конкретными интересами.

Управление  персоналом, как социальная функция, т.о. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности  к самосохранению, но уже на более  высоком уровне – уровне человеческих организаций.

В связи с  этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем  и подчинёнными, между всеми работниками  внутри организации. Меняется отношение  и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических  реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.

Управление  персоналом сосредоточено на рабочих  и служащих, находящихся в организационной  среде фирмы.

Оно в целом  касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Крупные, средние  и малые фирмы ясно осознают: для  того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Управление  человеческими ресурсами – это  деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных  и личных целей.

Политика управления персоналом – общее руководство  в принятии решений по важнейшим  направлениям в области управления персоналом.

«Технология управления  персоналом – специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность».

Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей  основой экономической эффективности  работы фирмы.

«Бум» организации  управления персоналом – как науки  управления начался в США в 1910 году, когда при рассмотрении в  межведомственной торговой комиссии запроса  железнодорожной компании об очередном  повышении тарифов на перевозку  эксперт Х. Эмарсон (известный специалист в области управления) после анализа  состояния железной дороги дал заключение: «железные дороги могут ежедневно  экономить 1 млн. долларов за счёт введения научного управления», которое ошеломило  Америку.

Это подтверждает вышесказанное, что управление персоналом как производственная, экономическая  наука является основой экономического роста, как каждой фирмы, так и  всего государства в целом.

Цель  курсовой работы – изучение технологии управления персоналом, разработка технологии управления персоналом.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                      

                                    Глава 1.   ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

 
 

 Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника.

- разработка  программы его развития.

-определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

-определение способов внешней мотивации работника.

Кроме этого, может решать ряд дополнительных задач: установление обратной связи  с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и  качественных характеристик.

К сожалению, практически любая организация  допускает ошибки деловой оценки персонала. Чтобы снизить их должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

      Этот  процесс предполагает выполнение следующих  организационных мероприятий:

-разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;

-формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

-определение времени и места проведения деловой оценки;

-установление процедуры подведения итогов оценивания;

-проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

- консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

 

Главным действующим  лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей  периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

 

По опыту  зарубежных фирм, оценка кандидатов на вакантные должности (отбор персонала) включает в себя следующие этапы:

-предварительное собеседование;

-анализ анкетных данных;

-наведение справок о кандидате;

- проверочные испытания, тестирование;

-медицинское освидетельствование;

-основное собеседование;

-подготовка экспертного заключения.

Текущая периодическая  оценка персонала предприятия (аттестация) предусматривает следующие этапы: проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; обобщение руководителем  подразделения данных предварительной  оценки и подготовка к оценочной  беседе; оценочная беседа руководителя с подчиненным; подготовка руководителем  экспертного заключения и передача его в службу управления персоналом; проведение в ряде случаев оценочной  беседы сотрудника с аттестационной комиссией.

Одним из важнейших  вопросов при разработке методики деловой  оценки является определение критериев  и показателей оценки. Критериями оценки являются:

1) результативность труда, т.е. качество выполнения служебных обязанностей; количественные показатели, на которые влияет деятельность сотрудника (объем прибыли, торговый оборот, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность переговоров и т. п.).

 

 2) условия достижения результатов труда, т.е. главным образом это способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса учет и контроль хода работы и др.

3) профессиональное  поведение -охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

4) готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными.

5) Личностные  качества. Особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подход при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.