Технология управления персоналом

- параллельности (предполагает одновременное выполнение  отдельных управленческих решений,  повышает оперативность управления  персоналом);

- адаптивности (гибкости) (означает приспосабливаемость  системы управления персоналом  к изменяющимся целям объекта  управления и условиям его  работы);

— преемственности (предполагает общую методическую основу проведения работ по

совершенствованию системы управления персоналом на разных её уровнях и разными 

специалистами, стандартность их оформление);

- непрерывности  (отсутствие перерывов в работе  работников системы управления  персоналом или подразделений,  уменьшение времени прослушивания  документов, простоев технических  средств управления и т, п.);

- ритмичности  (выполнение одинакового объема  работ в равные промежутки  времени и регулярность повторения  функций управления персоналом);

—прямоточности (упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке  определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи  между функциональными подразделениями  и взаимосвязи между различными уровнями управления).

6.3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Это система, в которой реализуются функции  управления персоналом. Состоит из ряда функциональных подсистем, которые  специализируются на выполнении однородных функций. Ниже перечислены эти подсистемы и задачи, которые они выполняют:

Подсистема  условий труда выполняет задачи: соблюдение требований психофизиологии  и эргономики труда, соблюдение требовании технической эстетики, охрана труда  и окружающей среды.

Подсистема  трудовых отношении осуществляет: анализ и регулирование групповых и  личностных взаимоотношений, анализ и  регулирование отношении руководства, управление производственными конфликтами  и стрессами, социально-психологическую  диагностику, соблюдение этических  норм взаимоотношений, управление взаимодействием  с профсоюзами.

Подсистема  обеспечения персоналом, оформления и учета кадров решает задачи:

организация обеспечения предприятия персоналом: оформление и учёт приема на работу, увольнения, перемещения, информационное обеспечение системы управления персоналом; профориентация; обеспечение  правильного использования занятости.

Подсистема  планирования, прогнозирования и  маркетинга персонала выполняет  задачи: разработка стратегии управления персоналом: анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и  прогнозирование потребности в  персонале, организация рекламы; взаимосвязь  с внешними источниками, обеспечивающими  кадрами предприятие; планирование кадров.

Подсистема  развития кадров осуществляет: техническое  и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, профессиональную и социально-психологическую  адаптацию новых работников.

Подсистема  анализа и развития средств стимулирования труда решает задачи: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, использование  средств морального поощрения, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, управление трудовой мотивацией.

Подсистема  юридических услуг выполняет  задачи: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной  деятельности.

Подсистема  развития социальной инфраструктуры осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического  воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами  и стрессами, организацию продажи  продуктов питания и товаров  народного потребления. Подсистема разработки организационных структур управления решает задачи: анализ сложившейся  организационной структуры управления, проектирование и внедрение новой, разработка штатного расписания. Задачи этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами  на предприятии. В зависимости от размеров предприятий состав подразделений  меняется: на мелких предприятиях одно подразделение может решать задачи нескольких подсистем.

 6.4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства и делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой. К административным методам относятся: формирование

организационных структур органов управления, установление госзаказов, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка  кадров, разработка положений, должностных  инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением. Экономические методы включают: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование  и планирование, материальное стимулирование, ценообразование, налоговую систему, утверждение экономических норм и нормативов. В состав социально-психологических  методов входят: социальный анализ в коллективе, социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое  воздействие на работников

(формирование  групп, создание нормального психологического  климата), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы  и ответственности. Административные  методы ориентированы на такие  мотивы поведения, как осознанная  необходимость дисциплины труда,  чувство долга, стремление человека  работать в определенной организации  и т. п. Их отличает прямой  характер воздействия: любой регламентирующих  и административный акт подлежит  обязательному исполнению. Для административных  методов характерно их соответствие  правовым нормам, действующим на  определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям  вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические  методы носят косвенный характер  управленческого воздействия. Нельзя  рассчитывать на автоматические  действия этих методов и трудно  определить силу их воздействия  и конечный эффект. Экономические  методы осуществляют материальное  стимулирование коллективов и  отдельных работников, основаны  на использовании экономического  механизма. Социально-психологические  методы управления основаны на  использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

6.5. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Управление  деловой карьерой заключается в  том, что с момента принятия работника  на предприятие и до предполагаемого  увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе  должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своём трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Но карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т. п. Понятие карьеры нс означает непрерывного и постоянного движения вверх по организационной иерархии. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два  вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется  тем, что конкретный сотрудник в  процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно  в разных организациях. Внутриорганизационная  карьера 

охватывает  последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера  реализуется в трех основных направлениях:

- вертикальное  — именно с этим направлениям  часто связывают само понятие  карьеры, т. е. в этом случае  продвижение наиболее заметно.  Под вертикальным направлениям  карьеры понимается подъем на  более высокую ступень структурной  иерархии.

— горизонтальное — имеется в виду либо перемещение  в другую функциональную область  деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей  жесткого формального закрепления  в организационной структуре (например, выполнения роли руководителя временной  целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно  отнести также расширение или  усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

— центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству  предприятия. Например, приглашение  работника на недоступные ему  ранее встречи,

совещания как  формального, так и неформального  характера, получение сотрудником  доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей  управления и реализации карьеры  является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной  карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

— достижение взаимосвязи целей предприятия  и отдельного сотрудника;

- обеспечение  направленности управления карьерой  на конкретного сотрудника с  целью учета его специфических  потребностей; обеспечение открытости  процесса управления карьерой;

устранение  «карьерных тупиков», в которых практически  нет возможностей для раз-

вития сотрудника;

- повышение  качества процесса планирования  карьеры; формирование наглядных  и воспринимаемых критериев служебного  роста, используемых в конкретных  карьерных решениях;

— изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение  обоснованной оценки карьерного  потенциала работников с целью  сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение  путей служебного роста, использование  которых удовлетворит количественную  и качественную потребность в  персонала в нужный момент  времени и в нужном месте.  Практика показала, что часто  работники не видят своих перспектив  в данном коллективе, что говорит  о плохой работе с персоналом, отсутствии управления и контроля  на предприятии.

 6.6. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Это один из основных показателей совершенства управления, определяемый посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Эффективность можно оцепить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на

управление. Но такая элементарная оценка нс всегда оказывается корректной. Во-первых, результат управления не всегда заключается  в прибыли. Во-вторых, приводит к  непосредственному и опосредованному  результату. Последний скрывает роль управления в его достижении. Прибыль  часто выступает как опосредованный результат. В-третьих, результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономической, социально-психологическим. В-четвертых, затраты на управление не всегда возможно достаточно строго выделить. Поэтому  на практике эффективность чаще всего  определяется аналитическим или  экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как-то: производительность, степень достижения цели, управляемого, ритмичность работы, прирост качества, удовлетворенность трудом, экономия времени в процессе управления, формирование корпоративной культуры