Стратегия организации

Содержание:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание №1.  SWOT – анализ организации

Осуществить SWOT – анализ деятельности организации, используя таблицу.

SWOT – анализ организации

«Новгородская областная коллегия адвокатов,”

(первичный стратегический  анализ)

 

Возможности	O	Сильные стороны	S
расширение деятельности; повышение квалификации сотрудников; создать единый электронный информационный центр российской адвокатуры; снятие государственных ограничений, изменение желаний потребителей, благоприятные курсы валют.		-  Высокий уровень  предоставляемых услуг; богатый  опыт защиты гражданских прав  в уголовном, административном  и гражданских процессах, в  сферах налогового, таможенного,  банковского, других актуальных разделах права России; -  Профессионализм  и компетентность сотрудников; - Всесторонний комплексный  анализ проектов; -  Индивидуальный подход; - Абсолютная конфиденциальность  полученной информации о партнере  и его коммерческой деятельности.
Угрозы	T	Слабые стороны	W
-   рынок правовых  услуг сделает их    недоступными  для большинства нашего нищего  населения; появление нового конкурента, предлагающего низкие цены; неопределенность в политике правительства, имеющей отношение к сфере деятельности		-самоуверенность в  собственной непогрешимости при  решении профессиональных задач  и завышенную самооценку; -«правовой нигилизм»,  который проявляется в пренебрежительном  отношении к ряду требований  закона, произвольном толковании  закона и подзаконных нормативных актов; -усвоение элементов  криминальной субкультуры (уголовных  норм или «понятий», уголовного  жаргона, правил криминального  общения, обращения к другому  человеку) и их использование  в своей деятельности; -«упрощение делового  общения», выражающееся в снижении культуры и этики общения, обращения к другим людям на «ты» и т. п.;     —переоценку  «старых» привычных методов работы  и недооценку необходимости внедрения  новых методов;     —профессиональный  эгоизм, часто блокирующий эффективное  взаимодействие с работниками иных правоохранительных органов.

Задание № 2. Анализ конкуренции модель М.Портера «Пять сил»

 

    Осуществить анализ конкуренции в отрасли, к которой относится Ваша организация, используя модель М.Портера «Пять сил».

     Предложенная  профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером модель "Пять сил конкуренции" остается одним из самых популярных инструментов индустриального анализа.    В данной модели для оценки привлекательности индустрии предлагается подвергнуть анализу следующие 5 сил:

 

    - Угроза появления  на рынке новых игроков (конкурентов)

    - Угроза со  стороны товаров-заменителей (услуг)

    - Влиятельность  покупателей 

    - Влиятельность  поставщиков

    - Конкуренция  среди работающих в индустрии  фирм

 

1. Угроза  появления на рынке новых участников (конкурентов)

 

    В теории, любая  индустрия, позволяющая заработать  доход выше среднего (или получить  возврат на капитал выше, чем  стоимость капитала) привлекает  к себе неограниченное количество  новых игроков. В наше время  очень ценится высокий уровень и профессионализм адвоката. Ведь они могут обеспечить высочайшее качество услуг при самых сжатых сроках. Основное направление деятельности «Ленинградская областная коллегия адвокатов филиал Выборгская адвокатская  контора” - правовое обслуживания компаний и физических лиц. Опытные адвокаты окажут помощь в ведении дел в арбитражном и уголовном суде.

 

2. Угроза  со стороны товаров-заменителей

 

    Цена, которую  покупатели готовы заплатить  за товар или услугу, частично  зависит от доступных на рынке альтернатив. Отсутствие близких заменителей продукта (как, например, в случае с бензином или сигаретами), означает относительную нечувствительность покупателей к цене. В обратном же случае, когда на рынке существуют близкие товары-заместители, покупатель будет склонен переключиться на такие товары в случае увеличения цен на оригинальные товары.

   Основным фактором, определяющим на сколько близко  находится товар-заместитель к  оригинальному товару, является  сравнение соотношений цена/качество  для оригинального товара и товара-заместителя. Чем более схожи эти характеристики, тем больше склонность покупателя к переключению на товар-заменитель.

    Так и в  нашем случае, организация устанавливает  цены на услуги ориентируясь  на  конкурентов и их качество работы.

 

3. Конкуренция  среди работающих  фирм

 

   Общее состояние  конкуренции в отрасли определяется  следующими параметрами:

 

    - Концентрация  конкуренции 

    - Разнообразие  конкурентов (чем больше различие  между конкурирующими фирмами,  тем менее комфортна данная индустрия для ее участников)

    - Различия  продуктов (чем меньше различий  между продуктами (услугами), тем  сильнее борьба за покупателя, тем менее комфортна данная  индустрия для ее участников)

    - Барьеры на  выходе (например, когда стоимость производственных мощностей высока, и большая ее часть будет потеряна при выходе из индустрии - игроки менее склонны покидать данную индустрию, обстоятельство, которое приводит к чрезмерной концентрации и низкой марже в индустрии)

    - Экономия  масштаба (если потенциальная экономия за счет масштаба производства значительна, фирмы склонны к агрессивной ценовой политике для достижения необходимого объема продаж)

    - Соотношение  постоянных и переменных затрат (если доля постоянных затрат  значительно выше доли переменных затрат в себестоимости продукта или услуги, фирмы будут склонны продавать дополнительные единицы продукции практически по любой цене, покрывающей переменные затраты - последствия для прибыльности индустрии могут быть самыми плачевными)

 

    В нашей сфере деятельности наличие конкуренции очевидно, поэтому каждый придумывает для себя  особую тактику ведения дела, устанавливает свои тарифы на предоставление услуг, что в какой- то степени защищает от конкуренции.

 

4. Влиятельность  покупателей и продавцов

 

     В любой  индустрии организации осуществляют  деятельность на двух рынках - на рынке входящих ресурсов (input) и рынке исходящей продукции  (output). В первом случае организация  покупает сырье и материалы,  компоненты, финансовые услуги и  рабочую силу. Во втором случае фирма продает готовые товары и услуги покупателям. В обоих случаях эта деятельность создает добавочную стоимость, как для покупателей, так и для продавцов. То, каким образом это добавочная стоимость распределяется между покупателем и продавцом зависит от их относительной экономической влиятельности (relative economic power).

 

Влиятельность покупателей зависит от следующих  факторов:

 

    - Чувствительность  к цене (чем выше чувствительность  покупателей к цене продукта, тем менее привлекателен данный рынок для продавца)

    - Размер и  концентрация покупателей по  сравнению с продавцами (чем меньше  покупателей на рынке и чем  больше объем их покупок, тем  большей влиятельностью они обладают)

    - Информированность  покупателей (чем выше информированность покупателей о продавцах, их ценах и затратах, тем лучшими возможностями для снижения цены эти покупатели обладают)

    - Возможности  для вертикальной интеграции (способность  покупателя, вместо покупки товаров  или материалов у поставщика, организовать их выпуск самостоятельно)

 

    Влиятельность продавцов (поставщиков) зависит от тех же самых факторов, что и влиятельность покупателей, за тем лишь исключением, что теперь фирмы в индустрии выступают покупателями, а поставщики - продавцами.

 

 «Ленинградская областная коллегия адвокатов, филиал Выборгская адвокатская  контора” выступает продавцом своих услуг, а мы потребителем. Как организция проинформируют своего потребителя о своих услугах и ценовой политике в условиях жёсткой конкуренции, так себя и поведёт на рынке борьбы за право на первое место в предоставлений услуг.

Задание № 3. Базовая конкурентная стратегия «Фокусированная дифференциация»

 

    Какой вид конкурентного преимущества и какая рыночная сфера соответствует указанной базовой конкурентной стратегии (поставить крестик на пересечении соответствующей строки и столбца и обосновать свой выбор).

Базовая конкурентная стратегия «Фокусированная  дифференциация»

Вид преимущества	Сфера
	Весь рынок	Ниша
Дифференциация		V
Лидерство по издержкам		V

 

    Стратегия дифференциации - в стратегическом управлении - одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

    Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами. Данная стратегия на сегодняшний день имеет смысл прежде всего в «сырьевых» отраслях с низкой степенью переработки продукции и олигополистическим типом конкуренции.

    Стратегия фокусирования, т.е. специализации на нуждах различных сегментов рынка

    Строится без  стремления обхватить весь рынок.  Цель стратегии –удовлетворить  потребности выбранного целевого  сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться  как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией фокусированного лидерства по издержкам либо стратегией фокусированной дифференциации.

    Фирмы заставляют вбирать эту стратегию либо отсутствие, недостаток ресурсов, либо усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому желательно выбирать такую рыночную нишу, которая имеет потенциал роста, не переполнена конкурентами, размер ниши обеспечивает необходимую прибыльность.

    Конкурентная ниша при этом может быть определена на основе географических критериев, наличия специальных требований к продукции, их основным характеристикам. Другими словами, выбирая эту стратегию, фирма концентрирует свою деятельность на относительно небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента или на определённом аспекте деятельности.

Задание № 4. Структура стратегического  анализа внутренней среды

 

    Какая структура стратегического анализа внутренней среды организации является правильной? Поставить крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант). Выбор подробно обосновать.

                                       

Варианты	Содержание  ответа	Отметка о выборе
1	Стратегический анализ в соответствии со структурой отдельных бизнесов организации
2	Стратегический анализ, который соответствует функциональной структуре организации;	V
3	Ситуационный стратегический анализ, который обеспечивает стратегический бизнес-успех.

 

  Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько направлений анализа, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация: