Уровни стратегий в организации

1 Уровни стратегий в  организации

Стратегия организации – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии.

Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста  – стратегия обратной вертикальной  интеграции, стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия  ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия  сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – деловой стратегии – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные). 
2 Содержание и типы стратегических изменений в организации

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.

Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

1.Перестройка предприятия предполагает  фундаментальные изменения, затрагивающие  миссию и организационную культуру  предприятия. Данный тип изменений  характерен для ситуации, когда  предприятие меняет свою отрасль  и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2.Радикальное преобразование предприятия  проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3.Умеренное преобразование осуществляется  в том случае, когда предприятие  выходит на рынок с новым  продуктом и стремится завоевать  для него покупателей. В этом  случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

4.Обычные изменения связаны  с проведением преобразований  в маркетинговой сфере с целью  поддержания интереса к продукту  организации. Эти изменения не  являются существенными, и их  проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура. 

3 В крупном медиа-концерне  есть убыточная газета, посвященная  искусству. Она имеет мало подписчиков, но зато существует с момента  его основания и считается  респектабельным изданием в своей области. Если бы вы были руководителем медиа-концерна, как бы вы поступили: ликвидировали эту газету или оставили? Аргументируйте свой ответ.

На месте руководителя медиа-концерна, я бы безусловно оставила газету. Одним из наиболее сильных аргументов относительно ее сохранения является уровень издержек выхода. Помимо того, что в нее могли быть сделаны специфические инвестиции, которые невозможно вернуть при перепродаже, банкротстве или ликвидации, особое значение имеют интересы «стейкхолдеров» в деятельности данного бизнеса. Здесь возможны самые различные варианты, например, медиа-концерн может продолжать субсидировать это издание, демонстрируя собственную респектабельность, чтобы общество легче воспринимало «утки», распускаемые в «желтых бульварных газетах» того же концерна. Но необходимо было бы сделать ее не убыточной для организации. Для начала нужно сделать газету интереснее и полезнее для потенциального покупателя. Можно привлечь на работу новых специалистов. Действенными являются различные акции и скидки. Так, можно сделать скидки для подписчиков газеты, а при покупке нескольких экземпляров (допустим, их нужно будет предъявить в центре выдачи призов или направить корешки в адрес редакции) дарить полезные недорогие сувениры. Привлечет внимание к газете и розыгрыш крупного подарка, например, поездки на отдых. И если газета популярна лишь в узких кругах, стоит воспользоваться рекламой. Для этого прекрасно подойдут анонсы на радио и телевидении.

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г.Зайцев, М.И. Соколова. –  М.: Юристь, 2013. – 416 с.

2. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент:Учебное  пособие для вузов / А.Н. Люкшинов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2013. – 375 с.

3. Панов, А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов / А.И. Панов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2009. –240 с.