Стратегия организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ  ОРГАНИЗАЦИИ 5

1.1. Понятие и классификация  стратегии организации 5

1.2 Основные процедуры  и факторы, определяющие  стратегию организации 7

1.3 Базовые стратегии  бизнеса 11

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ PROCTER&GAMBLE 13

2.1. История развития  и продукция компании Procter&Gamble 13

2.2. Миссия, цели, стратегия  развития компании Procter & Gamble 18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 24 
 

 

     

ВВЕДЕНИЕ

 

     Актуальность  выбранной темы заключается в  умении руководителем определить курс, который должна взять фирма, в  его представлении о характере  деятельности на сегодняшний момент и возможных потребностях в будущем. Руководитель должен четко и конкретно  поставить перед собой цель, для  получения в определенный срок желаемых результатов. Цель – это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия – это инструмент руководителя для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы  и внешние факторы. Только четко  представляя положение своей  компании на рынке, учитывая особенности  рынка, руководитель может лучше  определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

     Стратегия – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная  высшим руководством и реализуемая  для достижения цели, выполнения миссии. Стратегия компании состоит из запланированных  действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и  за пределами фирмы. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия  в максимально степени учитывала  события, происходящие за пределами  фирмы, в частности потребности  покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта.

     Все вышесказанное подразумевает собой  один вопрос относительно стратегии  компании, который задает себе руководитель высшего звена: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего мы хотим достичь?» Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит деятельность организации, и ее потенциал.

     Целью данной работы является исследование разработки стратегии организации на примере компании Procter & Gamble.

     Для достижения данной цели необходимо выполнение следующих задач:

• изучение теоретической основы разработки стратегии организации;
• анализ деятельности компании Procter & Gamble;
• изучение миссии, целей, стратегии развития компании Procter & Gamble.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ  ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и классификация  стратегии организации

 

     Стратегия организации – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии.

     Существует  четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

     По  своему существу стратегия есть набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в  своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых  менеджеры данной организации могут  принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей  в долгосрочном периоде.

     Уровни  стратегии в организации: «Первый  уровень – корпоративный –  присутствует в компаниях, действующих  в нескольких сферах бизнеса». Здесь  принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между  отдельными сферами бизнеса, разрабатываются  планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – деловой стратегии – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

     Усложняющим фактором является то, что большинство  стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

1.2 Основные процедуры  и факторы, определяющие  стратегию организации

 

     Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

     Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница  между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании. 

     

     Рис. 1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

     Очевидно, что выбор конкретной стратегии  зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процеду реформирования стратегического плана развития предприятия.

     Первый из них основан на матрице продукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок.

     Второй  основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка.

     Третий  подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития.

     Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. 

     

     Рис. 2. Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу

     Стратегия проникновения на рынок применяется  предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга.

     Стратегия развития рынка применяется в  случае, если возникает возможность  экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.

     Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров  для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность.

     Наконец, четвертой стратегией, характерной  для производства новой продукции  для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в  отрасли, прямо не связанные с  ее основными видами деятельности.

     Конкурентные  стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш  взгляд, являются так называемые «силы конкуренции» и «цепочка ценностей».

     М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли  в отрасли. Это, во-первых, проникновение  новых конкурентов; во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической  схеме; в-третьих, возможности покупателей; в-четвертых, возможности поставщиков  и; в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

     М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном  анализе потребительских свойств  продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении  с затратами на достижение этих ценностей.

     Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1. Стремление компании стать производителем с низкими издержками.
2. Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).
3. Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

     При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

     Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на основании  которой возможно произвести их конкретный выбор. 

     

     Рис. 3. Матрица по выбору базовых стратегий

     Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. На практике используются все модели событий. Многие из моделей подверглись жесткой критики. Однако факт остается фактом – известны случаи, когда каждая из моделей приводит к успеху.

 

1.3 Базовые стратегии  бизнеса

 

     Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых  стратегий. Каждая из этих стратегий  эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно  рассматривать причины выбора определенного  варианта.

• Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
• Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.
• Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.
• Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.