Стратегия организации

    Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сформированных областях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на условия, которые меняются, (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положениям фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет соблюдаться той же стратегии, потому что это самый простой и наименее рискованный путь действий.

    Рост. Эта стратегия  чаще всего применяется в областях, которые динамично развиваются, с быстро сменной технологией. Для нее характерное установление ежегодного значительного превышения ровня развитию над уровнем предыдущего году.

    Сокращение  или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями  реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения удаются тогда, когда показатели деятельности организации приобретают стойкую тенденцию к ухудшению и никакие средства не меняют этой тенденции.    

    Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое соединение рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращение. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются большие организации, которые активно функционируют в нескольких областях. Так, организация может продать или ликвидировать одно со своих производств и вместо приобрести одно или несколько других. В этом случае будет иметь место соединения двух базовых альтернативных стратегий - сокращение и роста.

    Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортиментов продукции, которая выпускается (внутренний рост).

1. Первую группу типовых  стратегий составляют так называемые  стратегии концентрированного роста.  Сюда попадают те стратегии,  которые связаны с изменением  продукта и (или) рынка. В  случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

 

Конкретными типами стратегии  первой группы являются следующие:

 

1.1 Стратегия усиления  позиции на рынке, при которой  предприятие делает все, чтобы  с данным продуктом на данном  рынке завоевать лучшие позиции.  Для реализации этой стратегии  требуются большие маркетинговые усилия. Следование этой стратегии допускает осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами и объединяется (сливается) с другим;

 

1.2 Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

 

1.3 Стратегия развития  продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства  нового продукта, ориентирована  на реализацию на уже освоенном  предприятием рынке.

 

2. Вторую группу стратегий  составляют такие стратегии бизнеса,  которые предполагают расширение  предприятия путем добавления  новых структур. Эти стратегии  называются стратегии интегрированного  роста. Обычно предприятие может  прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится 'на подъеме развития бизнеса, не может осуществлять стратегию концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям.

 

Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста:

 

2.1 Стратегия обратной  вертикальной интеграции, направленная  на рост предприятия за счет  приобретения либо усиления контроля  над поставщиками, а также за  счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация  стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

 

2.2 Стратегия вперед  идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия  за счет приобретения либо  усиления контроля над структурами,  находящимися между предприятием  и конечным потребителем, т.е.  над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.

 

3. Третьей группой  стратегий развития бизнеса являются  стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями этого типа являются следующие:

 

3.1 Стратегия центрированной  диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования предприятия;

 

3.2 Стратегия горизонтальной  диверсификации предполагает поиск  возможностей роста на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

 

3.3 Стратегия конгломеративной  диверсификации состоит в том,  что предприятие расширяется  за счет производства технологически  не связанных с уже производимыми  новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. ,

 

4. Четвертым типом  стратегии развития бизнеса являются  стратегии сокращения. Данные стратегии  реализуются тогда, когда предприятие  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью  повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую происходит не безболезненно для предприятия, однако при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

 

Выделяются четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

 

4.1 Стратегия ликвидации  представляет собой предельный  случай стратегии сокращения  и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

 

4.2 Стратегия "сбора  урожая" предполагает отказ от  долгосрочного взгляда на бизнес  в пользу максимального получения  доходов в краткосрочной перспективе.  Эта стратегия применяется по  отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращений данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

 

4.3 Стратегия сокращения  заключается в том, что предприятие продает или закрывает одно из своих подразделений или направлений деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо открытия новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы проектов;

 

4.4 Стратегия сокращения расходов, ее основная идея - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

    В практике  предприятие может одновременно  реализовывать несколько стратегий.  Особенно это распространено  у многоотраслевых компаний, В  реализации стратегии может соблюдаться определенная последовательность. По поводу первого и второго случаев говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

5.6. Выбор стратегии

 

    Выбор —  свободный процесс становления  причиной в настоящем одного из вариантов возможного будущего.

« Новгородская областная коллегия адвокатов”- ей присуще стратегия диверсифицированного роста. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования предприятия.

   На протяжении  нескольких последних десятилетий,  несмотря на  позитивную общественную  оценку и сохранение вселяющей  надежду манеры сосуществования  адвокатов в социуме, инициативы, предпринятые различными общероссийскими,  транснациональными профессиональными  организациями, а также нововведения, реализуемые на европейском уровне в области регулирования юридической деятельности, демонстрируют, что в общих подходах адвокат одновременно и уступает  перед представителями других профессий.

   Профессия адвоката  походит теперь на крепость, осаждаемую  со всех сторон. Подстрекатели  ее разрушения многолики, имеют   несметную армию союзников, которые  растворены :

  -   в общероссийских  и  международных профессиональных  образованиях, созданных на ниве институтов права,

  - среди представителей  свободных (отчасти саморегулируемых) профессий, выросших из узких  специалистов, таких как аудиторы  или оценщики,

в рядах организаций  по защите прав потребителей, обманутых  вкладчиков,  вынужденных переселенцев, политзаключенных и т.п,

  -  среди кредитных,  инвестиционных, налоговых советников  и консультантов,

в иных различных право-общественно-предпринимательских  образованиях, структурированных по модели юридической фирмы,

  -  а также в  прогрессивно развитых юридических отделах на самих предприятиях.

  Эти конкуренты, а  их следует называть именно  так, практически разрушили монополию  былых времен адвоката на  юридические  консультации.

  Обладая теперь  значительными  финансовыми средствами, эти организации способны заставить адвоката испытать чувствительную деградацию его положения, при этом адвокат может не найти эффективных мер, которые бы обеспечили  его защиту и даже выживание.

  Адвокат уступил  свои позиции не только в  плане внешнем, относительно окружения профессии. Адвокату не хватает в действительности некоторых важных внутренних позиций, точнее профессиональных платформ, для достойной встречи новых вызовов Истории.

     Перед лицом  новых условий существования  права и государства, личности  и общества, адвокатские образования должны  (обязаны!) интегрировать современные технологии офисного управления, вводить стандартизированные процедуры, которые  сокращают стоимость функционирования, но увеличивают эффективность правовых услуг.

   Эти нововведения должны быть одновременно техническими (использование информационных каналов,  обработка звуковых текстов, базы данных, телематика и т.д.) и организационными (адаптированный к адвокатской этике и согласующийся со специализированным законом менеджмент и маркетинг, гиперспециализация, интернационализация, гармонизация процедур, сертификация и т.д.).

   Многие адвокаты  уже почувствовали веление времени  и даже начали  переход от  их традиционной профессиональной  структуры к модели «адвокатская  фирма» и продвигаются с различным успехом в таких вопросах, как найм персонала и распределение доходов между партнерами, управление информационным потоком и архивирование, финансовый анализ, информатизация, стратегические планы и т.д.