Стратегический менеджмент

организации. Это  достигается созданием запасов  для непрерывного поступления в

организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел

снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая  наличие

непрерывного  потока сырья и материалов. Точно  так же финансовый отдел должен

обеспечить наличие  достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных

затрат. Отдел  кадров защищает производство за счет набора и подготовки

производственного персонала, а также созданий собственных  баз данных кандидатов на

трудоустройство.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во

внешней среде  организации, в особенности изменений  спроса. Сглаживание интенсивно

используется  магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и  других

колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле

являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время  чаще

всего устраиваются распродажи, которые производятся для  того, чтобы снизить ущерб от

неминуемого снижения доходов.

Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например,

его избытком, связанным  с изменением потребительских предпочтений), руководство

организации может  использовать нормирование продукции  или услуг (т.е. распределять

продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае,

когда по тем или  иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство

товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса  может вводить нормиро-

вание в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для

всех желающих.

Внешние стратегии

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на

маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских

предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят u1101 эти

суммы, пытаясь  снизить неопределенность среды, о  чем свидетельствует подверженность

потребителей  рекламному воздействию, выработка  приверженности к марке их

продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса. I

Заключение  контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных

оградить организацию  от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а

также производимую ею продукцию. Например, руководство  может заключить контракт

на определенный срок, условия которого предусматривают  точные расценки на

поставляемые  материалы, или же контракт на продажу  покупателю определенного

процента произведенной  продукции. Так, например, судоходные компании заключают с

нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями,

которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта),

несмотря на колебания  цен на нефть или стоимости  грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных

лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно

проявляется в  выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных

корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с

неопределенностями  в финансировании, будут назначать  членами советов директоров лиц

из числа руководителей  банков и других финансовых учреждений.

Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация

объединяется  с одной или несколькими другими организациями для совместной

деятельности. Примерами  такой внешней стратегии являются слияния и создание

совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению нео-

пределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между

организациями и  снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния

отдельных лиц, социальное и политическое положение которых  позволяет содействовать

достижению выгодного  для организации результата при принятии решений, и является

еще одним методом, используемым организациями для  управления внешней средой. Чаще

всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и

совместно, через  свои торговые ассоциации и группы политического давления активно

стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и

правил. Так, организация  может оказывать давление на органы, принимающие решения,

для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ста- 
 

            2.3. Природа стратегических  решений

Сущность  принятия управленческих решений. Принятие решений в организации

характеризуется как процесс определения и  решения проблем. В большинстве  источников

выделяется две  ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней

обстановки и  самой организации с целью  определить уровни эффективности и  выявить

причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий,

затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение  между запрограммированными и

незапрограммированными  решениями. Запрограммированные решения  характеризуются

следующим:

• повторяются  и четко определены;

• в организации  уже имеются процедуры работы с данной проблемой;

• имеется полная информация по текущим показателям;

• проблема имеет  четкую структуру в вопросе критериев  эффективности;

• альтернативы легко определяются и имеется  большая вероятность успеха.

В организации  имеется очень много действий, которые определяются

запрограммированными  решениями. Например, оплата по больничному  листу или

наложение взыскания  за прогул. Запрограммированные решения  могут быть и сложными,

трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новые, слабо  определены и нет системы их решения;

• нет достаточной  информации о проблеме;

• нет четких критериев эффективности решения;

• альтернативы решений не ясны;

• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан

предложенный  путь действий;

• обычно возможно разработать немного вариантов  действий, поэтому традиционно

принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и

реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация  подразделений организации

или системы премирования. 

      Важные  организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и

незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть,

имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

• обычно не принимаются  единолично одним управляющим;

• включают много  подразделений, множество точек  зрения и ожиданий, которые

лежат за пределами  отдельного принимающего решения лица;

• включают большой  объем информации, который не вписывается  в границы

компетентности  и профессиональной подготовки отдельных  менеджеров;

• подразумевают  значительную политическую активность и создание коалиций.

Принятие  стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно

выделить девять:

1) отражающие  точку зрения руководства, на  что должна быть похожа организация  и

чем она должна заниматься;

2) призванные  оказать содействие организации  в обеспечении взаимодействия  с

внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся

обстановку.);

3) принимающие  также во внимание собственные  ресурсы организации и

содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и

имеющимися ресурсами;

4) включающие  представление о большом изменении  в системе работы организации;

5) чрезвычайно  сложные, включающие различные  степени неопределенности; они

подразумевают, что  организация должна делать допущения о предстоящих событиях на

основе не очень  надежной информации;

6) требующие всестороннего  подхода к управлению организацией; удачные

стратегические  решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных

зон, а также  консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие

взгляды на перспективную  деятельность организации;

7) имеющие дальний  прицел; они подразумевают длительные  перспективы и имеют

долгосрочное  значение;

8) причастные  к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри

организации; многие авторы убеждают, что стратегия u1086 организации является отражением

отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие  на ресурсы и оперативную деятельность; они

оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных

решений более  низкого уровня.

Представленные  характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются

стратегические  решения от оперативных. Нижеследующая  табл. 2 систематизирует эти

отличия.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и

отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что

накладывает определенные ограничения и создает трудности  для планирования и