Стратегический менеджмент

этой задачи. В  качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и

накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких  областях, как

исследования  и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты  дают организации хорошие шансы  в ее отрасли даже в случае

существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает

прочную основу для  конкуренции в отрасли, где жесткая  конкуренция в других формах

уже установилась.

     Индивидуализация

Эта стратегия  предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от

тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как  показывает Портер, подход к

индивидуализации  может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку,

технологию, отличительные  черты, особые услуги покупателям и  т.п. Индивидуализация

требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того,

покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как  чему-то уникальному.

Потенциальным риском этой стратегии являются изменения  на рынке или выпуск

аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное

преимущество, добытое  компанией.

     Фокусирование

Задачей этой стратегии  является концентрация на конкретной группе потребителей,

сегменте рынка  или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы

хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что

организация таким  образом сможет обслуживать узкую  целевую группу лучше, чем ее

конкуренты. Такая  позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил.

Фокусирование может  также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации

продукта (услуги).

   Оценка стратегий и их осуществимости

Выбор стратегии  является непростой задачей, однако еще более сложной является

задача подбора  соответствующих инструментов для  контроля за ходом стратегии и оценки

ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического  контроля позволяет умень-

шить издержки осуществления стратегии и сократить  время перестройки работы

корпорации.

                       1. Сущность оценки  стратегии

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и

продолжается  на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум

направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов  для определения их

пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

• сравнение результатов  реализации стратегии с уровнем  достижения целей.

Эффективная система  оценки требует наличия четырех  основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у

руководителя  организации должно возникнуть желание  оценить свои показатели или

стратегию, которую  он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено

осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и

предложенной  стратегией. Есть другой потенциальный  мотивирующий фактор: если

руководитель  надеется получать вознаграждение в  зависимости от соответствия

показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является

информация в  удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную

стратегию, а также  ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная

система сбора  и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный

доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям.

Эти критерии могут  быть сгруппированы следующим образом:

• Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью

верхнего уровня, поэтому она не должна содержать  несогласованные с верхним уровнем

цели более  низкого уровня.

      • Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать

внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

• Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные

ресурсы, ни создавать  не решаемые проблемы в будущем.

• Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям

конкретных групп  поддержки.

• Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать

создание или  поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев  оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является

завершающим этапом. Она должна направлять решения о  выборе стратегии и

способствовать  определению ее действенности. Для  этого должны быть разработаны

соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке

представленной  информации.