Стратегический менеджмент

повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения,

определяющие  сложность принятия решений, предопределяющие возникновение

недостатков стратегических планов.

• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные

планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых

общих терминах.

Таблица 2

Отличия стратегических решений  от оперативных

 

 

• Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые

требуются для  выполнения всестороннего анализа  внутреннего и внешнего окружения

или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

• Лица, принимающие  решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и

упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно

упрощают сложность  проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные

управляемые u1095 части и затем рассматривая их последовательно.

• Систематические  формализованные процедуры планирования могут исключить

появление радикальных  «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

• Там, где корпоративный  план составляется специалистами по планированию,

рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто  проявляют недовольство

относительно  решений, в принятии которых они  не участвовали. Кроме того, сотрудники

плановых отделов  часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой

владеют рядовые  менеджеры.

• Проблемы часто  возникают при введении нового процесса корпоративного

планирования. Если энергично отстаиваются несколько  так называемых универсальных

методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по

отклонениям), то при подготовке новой системы  планирования; скорее всего, будет

уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов

управления.

Эти соображения  могут стать основой для объяснения того факта, что даже в

достаточно крупных  организациях часто не существует определенных процедур

формального стратегического  планирования и структур, ответственных  за этот процесс.

Иногда корпорации определяют границы стратегического  планирования, полагая, что

распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии

управленческих  ресурсов. Так, например, корпорация McDonald (1989) в своем

справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального

планирования  определяется степенью диверсификации рынка и размером организации.

Небольшие организации, работающие с одним товаром, в  меньшей мере применяют

методы формального  планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в

большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие

подобные организации  или не испытывают потребности, или  не имеют практики

формального стратегического  планирования. 
 

            Стратегическое  изменение

Значение  термина «стратегическое  изменение»

Прежде всего, рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по

стратегическому менеджменту и организационным  инновациям, а именно: изменение,

нововведение и преобразование.

Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на

новый уровень  с использованием существующих идей и концепций. Нововведение —

процесс выработки  новых идей и концепций и применение их в условиях данной

организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в

методах работы организации, вызванный резко меняющимися  условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда

однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время  стратегическое

развитие организации  рассматривается как в большей  степени непрерывный эволюцион-

ный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других

изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни

организации относительно редки, в то время как ступенчатое  изменение (которое может

по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще.

Наиболее типично  то, что стратегия реализуется  за счет постепенных и ступенчатых

перемен.

Вносимые в  организацию изменения с целью  содействия адаптации и обеспечения  ее

выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они

являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или револю-

ционными). Постепенное, или ступенчатое изменение —  это серия текущих устойчивых

движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и

деятельность  в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части

системы организации  в конкретной точке в данное время. С другой стороны,

фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным

процессом, который  приводит к преобразованию всей системы  организации. А. Мейер,

Дж. Гоус и Г. Брукс  выделяют следующие признаки этих двух типов изменений (табл. 3).

Таблица 3

                                         Виды изменений

                             (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу) 

 
 

По прошествии времени организация может развивать  и изменять свою стратегию,

но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это  постепенно. Это происходит

потому, что с  точки зрения организации постепенным  изменением легче управлять и  оно

менее разрушительно  для функционирования организации, чем фундаментальное, или

революционное, изменение.

Каждый из них  можно охарактеризовать как:

Преемственное. В ходе большого периода установленные стратегии остаются

неизменными или  минимально модифицируются.

Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или

систематически.

Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели

или направленности.

Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или

преобразовательного характера за конкретный период времени. 

Ни одна организация  не может эффективно функционировать, если в ней часто

производятся фундаментальные изменения стратегии. Наиболее реальна ситуация, что

этого вообще не понадобится, так как обстановка меняется не так уж быстро. Тем не ме-

нее Джонсон и  Скулз предупреждают, что изменения  обстановки не всегда могут быть

достаточно постепенными для того, чтобы хватило ступенчатых изменений. Поэтому,

если ступенчатые  изменения не успевают за изменениями  обстановки, организация может

отстать от последних, что со временем потребует более  фундаментальных, или

революционных, стратегических изменений.

Стадии  реализации стратегического  изменения

Коттер и Шлезингер (1979) выдвинули предположение, что  успешная разработка и

внедрение изменения  могут быть значительно облегчены  за счет следующего процесса.

1. Анализ текущей ситуации. Здесь необходимо определить, в чем возможные

причины проблем, которые вызывают изменения и  темпы, с которыми они должны быть

разрешены. Необходимо также выявить пути использования  возможностей и затем

определить все  необходимые изменения и установить их результаты и влияния.

2. Анализ факторов ситуации. Для проведения такого анализа вводятся понятия

заданных  и незаданных факторов.

Заданные факторы — это те, которые связаны с данным конкретным изменением.

Они включают:

• набор соответствующих  данных, необходимых для разработки и внедрения

изменения;

• темпы, с которыми должно вводиться изменение;

• ресурсы, имеющиеся  для проведения изменения;

• размер обязательств, необходимых для того, чтобы изменения  были приняты и

внедрены;

• формирование мнения о вероятных реакциях на данное конкретное изменение.

Незаданные факторы — это те, которые не связаны с данным Конкретным

изменением, а  являются относительно постоянными  во времени. Такие факторы