Содержание 

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Теоретические  основы принятия решений в  стратегическом менеджменте….5

     1.1 Миссия, цели и задачи организации……………………………………..5

     1.2 Процесс принятие стратегических  решений……………………………6

     1.3 Слагаемые стратегического управления………………………………...9

2. Анализ  сильных и слабых сторон ООО  «Офис - Шоп»………………………13

     2.1.1 Общая характеристика предприятия…………………………………13

     2.1.2 Организационная структура предприятия…………………………...14

      2.1.3 Жизненный цикл предприятия……………………………………….16

     2.1.4 Размер предприятия…………………………………………………...16

     2.2 Положение предприятия на рынке……………………………………..17

      2.3 Основные показатели экономической  эффективности работы предприятия……………………………………………………………………...…17

     2.4 Новые тенденции в деятельности  ООО «Офис – Шоп»………………18

     2.5 Возможные пути укрепления положения  предприятия на рынке……19

      2.6 Анализ внешней и внутренней  среды предприятия………………..…19

3. Разработка  стратегии ООО «Офис – Шоп»……………………………………27

Заключение………………………………………………………………….………31

Список  использованной литературы………………………………….…………..34

Приложения…………………………………………………………….…….……..36 
 
 
 

 

     Введение 

     Стратегический  менеджмент является итеративным, непрерывным  процессом позиционирования фирмы в постоянно меняющемся конку-рентном окружении. Управлять стратегически — значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой действует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых стейкхолдеров или групп поддержки и реагировать на их требования. Это, в свою очередь, требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды.

     Актуальность  выбранной для исследования темы обусловлена тем, что эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стратегии, в реальной   организационной  жизни  представляют  многообразные и трудноклассифицируемые по определенным основаниям комбинации, что делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной: в каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усвоенных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т. е. всего того, что связано скорее с «чувствованием» проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализированным контролем. Таким образом, стратегический анализ и стратегическое планирование и осуществление — это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и инновационные прорывы, организационные ноу-хау.

     Целью курсовой работы является анализ сильных и слабых сторон компании на примере конкретной ситуации.

     Объектом  исследования является ООО «Офис - Шоп», основным видом деятельности которого является оптовая торговля канцтоварами и товарами для офиса.

     Предмет исследования – принятие решений в стратегическом анализе.

     Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

     изучаются теоретические вопросы принятия решений в стратегическом менеджменте;

     на  примере ООО «Офис - Шоп» проводится анализ конкретной ситуации.

     При написании курсовой работы использована учебно – методическая литература, материалы периодической печати.

      

 

     1. Теоретические основы  принятия решений  в стратегическом  менеджменте 

     1.1 Миссия, цели и  задачи организации 

      Стратегическая  установка или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос о том, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации.

     Не существует какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования миссии организации, подходящего для любой конкретной организации. В разных организациях ее содержание с точки зрения объема, формы и уровня детализации будет различаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи или рекомендации. Ф. Дэвидом предложена следующая структура ответа на вопрос о том, что должно быть отражено в стратегической установке:

     1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.
3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.
4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.
5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

     6. Философия.  Подтверждение основных убеждений, ценностей и 
философских приоритетов организации.

     7. Самооценка.  Формулирование недостатков организации и 
ее конкурентных преимуществ.

     8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация xoтела бы выглядеть в глазах общественности.

     9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

     Цели  организации отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов либо оценочная стоимость акций.

     В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения:

• представить потребителю качественно новый продукт или услугу;
• расширить географию продаж;
• найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;
• получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);
• по крайней мере, сохранять рост прибыли, пропорциональный 
  росту объема продаж;
• поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

     Разграничение между целями и задачами проходит по тому уровню, на котором они действуют  в организации. Задачи имеют отношение к отдельным частям организации (например, они могут быть задачами какого-либо подразделения организации или ее филиала).

     Задачи  носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны  с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. 
 

     1.2 Процесс принятие стратегических решений 

     Принятие  решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем.

     Рассмотрим  основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик:

     1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

     2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

     3. Стратегические решения также принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.
5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.
6. Стратегические    решения    требуют    всестороннего    подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.
7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.
8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
9. Стратегические  решения  серьезно  воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

     Принятие  стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования, что повышает опасность риска. К. Боумен и Д. Эш (1987) приводят следующие причины возникновение недостатков стратегических планов:

1. Для многих фирм динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
2. Информацию никогда нельзя получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для проведения исчерпывающего исследования альтернативных стратегий.

     3. Лица, принимающие решения, в состоянии охватить не намного больше, чем весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные 
управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

     4. Систематические формализованные  процедуры  планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

     5. Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство в отношении решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

     6. Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаивается несколько методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

     Стратегическое  планирование значительно отличается от ежегодного составления сметы и прогнозирования. Однако в то же время они взаимосвязаны. Между ними можно выделить следующий ряд отличий:

     Период  времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.