Стратегический менеджмент

     Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

     Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

     Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени с реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование. 
 

     1.3 Слагаемые стратегического управления 

     Существует  множество моделей процесса стратегического  управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:

• стратегический анализ;
• стратегический выбор;
• реализация стратегии.

     Этап  стратегического  анализа описывает попытки организации интерпретировать стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникают в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность; во-вторых, определения преимуществ ресурсе организации в зависимости от этих изменений.

     Основная  цель стратегического анализа —  оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации  и определение и специфического влияния на стадию стратегического выбора. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа:

     1.    Цель, задачи, ожидания  и полномочия

     Первый  компонент стратегического анализа  определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

     Цель  устанавливает смысл существования  организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация  намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

     2.    Анализ внешней  обстановки

     Вторым  компонентом стратегического анализа  является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические).

     3.    Анализ внутренних  ресурсов

     Третий  компонент стратегического анализа  — анализ внутренних ресурсов. Подобный анализ включает определение комплектности и качества ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

     В общем виде анализ внутренних ресурсов предполагает определение количества и качества ресурсов организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т. п.). Таким образом, цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

     4.   Определение целей  и задач

     Одним из результатов стратегического  анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования.

     Второй ключевой этап стратегического процесса — стратегический выбор. Можно выделить четыре компонента процесса стратегического выбора:

     1.  Выработка стратегических  вариантов

     Стратегический  выбор включает выработку серии  стратегических альтернатив исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми?

     2. Оценка стратегических  вариантов

     Для того чтобы выбрать тот или  иной вариант, разработчики стратегии  должны сравнить их между собой, учитывая при таком сравнении, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

     Наиболее  значимыми критериями для такой  оценки являются следующие два:

• Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
• Приемлема ли стратегия? Основное, что принимается при этом во 
  внимание, — приемлема ли она для участников компании?

3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

     Выбор стратегии представляет собой отбор  тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство.

     Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство.

     Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются следующие: разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах; разработка организационной структуры; выбор системы управления организацией; политика организации; реализация стратегии включает выбор соответствующих организационного объединения и систем контроля.         

 

      2. Анализ сильных и слабых сторон ООО «Офис - Шоп» 

     2.1.1 Общая характеристика предприятия 

     Общество  с ограниченной ответственностью действует  на рынке под названием ООО  «Офис - Шоп». Название фирмы является легко произносимым и запоминающимся, способствует формированию имиджа организации, привлекательно для потребителей. Кроме того, название фирмы несёт определённую смысловую нагрузку, т.к. организация занимается оптовой торговлей канцтоваров и товаров для офиса.

     Основные  реквизиты фирмы: ИНН/КПП 6316066457/631601001

     443068, г.ю Самара, ул. Ново – Садовая, 149, ТЦ «Пассаж»,

     р/с 40702810584000000000 Самарский филиал ОАО  АКБ «Росбанк» г. Самара, БИК 043601795, корр. сч. 30101810400000000795.

     Руководитель  – директор Титова Светлана Анатольевна.

     ООО «Офис - Шоп» занимается оптовой торговлей  канцтоварами и товарами для офиса.

     ООО «Офис - Шоп» работает на рынке в  течение пяти лет. За это время  фирма успела приобрести большое  число деловых связей с поставщиками и широкий круг постоянных клиентов, который фирма непрерывно расширяет. Кроме того, фирма ООО «Офис - Шоп» зарекомендовала себя как надежная и деловая организация, занимающая достойное место на рынке канцтоваров и товаров для офиса.

     Фирма ООО «Офис - Шоп» реализует канцелярские товары и товары для офиса. Перечень некоторых из них представлен в таблице 1. 
 
 
 
 

     Таблица 1.

     Ассортимент  товаров ООО «Офис – Шоп»

 

     Политика  компании «Офис - Шоп» — реализация канцтоваров и товаров для офиса по приемлемым ценам — залог надежности и устойчивого положения на российском рынке.  

     2.1.2 Организационная структура предприятия 

     Структура   организации   ООО   «Офис  - Шоп»       является   линейно-функциональной.

     Линейно-функциональная    схема  управления связана   с   рациональным   разделением полномочий   между   линейными   руководителями   и   работниками, получившими    функциональные    полномочия,    связанные    с    возможностью отдавать  обязательные  для  исполнения распоряжения,  регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям.

     Выбор данной функциональной структуры обусловлен четким разделением всех полномочий в фирме.

     Рассмотрим  распределение линейных полномочий в организации ООО «Офис - Шоп».

     Организационно- управленческая структура предприятия 

     1.Генеральный  директор.

     2.Главный  бухгалтер.

     3.Консультанты  по общим вопросам, менеджеры.

     4.Начальник  сервисной службы.

     5.Старший  менеджер отд. продаж.

     6.Заведующий  складом.

     Основные  специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

1. Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее, договора с поставщиками и покупателями. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.
2. Старший менеджер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта.
3. Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
4. Начальник сервисной службы. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора. Руководит работами по доставке и сборке мебели для офиса.