Стратегический менеджмент

Приростной стиль  пов-я орг.хар-ся постановкой целей "от достигнутого", напр.на min-ю отклонений от традиц-го поведения как внутри орг., так и в ее в/отношениях с окр.средой.Орг-ции, придержив-ся этого стиля поведения стремятся избежать изменений ограничить их и min-ть. При приросном поведении действия предприн.в том случае, если необход-ть изменений стала настоятельной. Такое пов-е использ.большинства успешно раб-х длит.t коммерч. орг. в области образ-я, здравоохр-я. Фирма прид-ся прирост.стиля поведения 1.видит свою цель в оптимизации прибыли 2.ее орг/стр-ра сравнительно стабильна 3.работа ведется в соотв.с ходом технол.процесса переработки ресурсов 4.экономия на масштабах пр-ва счит.глав.фактором эффект-й деят-ти, а сами ее виды слабо увязаны между собой 5.упр.решения предст.собой реакцию орг.на возникшие проблемы с запазд-ем по отн-ю к моменту их появления. Этот стиль лежит в основе соотв.режимов упр-я – страт-го и оператив-го – реализуемых в совр.орг-х

2. Хар-ка, особ-ти и  сферы прим-я предприн-го  стиля упр-я орг-ей

Предприн.стиль  поведения орг.хар-ся стремлением  к изменениям, к предвосхищению будущих  опасностей и новых возможностей. Предпр.повед-я чаще придерж.коммерч.орг-ции, эффект-ть деят.кот.связана с рыночными испытаниями. Они ведут пост.предпр.поиск возм-ей роста за счет изменений. Целью орг-ции явл.оптимизация потенциала прибыльности, орг/стр-ра гибкая, измен-ся адекватно усл.среды, упр.решения принимаются через активный поиск возм-ей путем предвидения проблем. Этот стиль лежит в основе соотв-х режимов упр-я – стратег-го и операт-го – реализ в совр.орг-ях.

4. Понятие назн-е  потенциала фирмы,  его ресурс.сост-е.

Стратег.упр-е  связано с постановкой целей  орг-ции и поддерж-м опред-х  в/отн-ий с окр.средой, кот.позволяют ей добиваться пост-х задач и соотв-ют ее внутр.возможностям.

Потенциал, кот.обеспечивает достижение целей орг.в будущем, явл.одним из конеч.продуктов стратег.упр-я. Со стороны "входа" этот потенциал сост.из сырьевых, фин-х и людских ресурсов инф-ции. Со стороны "выхода" в него вкл.произв-ые пр-ты и услуги, набор правил социального повед-я, след-е кот-м помогает орг-ции добиваться своих целей. Потенциал орг.и стратег.возм-ти опред-ся ее архитектоникой и кач-м персонала. Архитектонику орг. могут сост. 1.технология, произв.оборуд, сооруж, их мощности и возм-ти 2.оборуд-е систем связи, его возм-ти и мощности по пераб.и передаче инф-ции 3.стр-ра власти распред-е должн.ф-ций и полномочий по принятию решений 4.орг.задачи отд.групп и лиц 5.внутр.сис-мы и процедуры 6.орг.культура, нормы и ценности, кот.лежат в основе орг.повед-я.

Кач-во персонала опред-ся: 1.отн-ем к изм-ям 2.проф.квалиф. и мастерством 3.умением решать проблемы, относ.     к стратег.деят-ти 4.умением решать вопросы, относ. к провед-ю орг. изменений 5.мотивацией участия в стратег.деят-ти. Т.о., деят-ть по стратег.упр-ю направлена на обеспеч. стратег.позиции, кот.обеспечит длит.жизнеспособность орг.в изменяющихся условиях. 
 
 
 

6. Понятие, сост-е  и порядок выбора  базового рынка

1-м стратег-м  решением фирмы явл.выбор базового  рынка, кот.опред-ся не в терминах  товара, а терминах ф-ций в   соотв.с объявл.миссией фирмы.  При этом исходят из след.принципов: 1.для пок-ля товар – это  польза кот.он приносит 2.никому  не нужен товар сам по себе, а треб.решение сущ-х проблем с его помощью 3.одно и то же искомое реш.проблемы м.б.достгнуто разными способами (технологиями) 4.способы (технологии) быстро меняются, т.к. баз. потреб-ти остаются.

С позиции охвата базового рынка фирма может придерж.разных типовых стратегий:

1. Страт-я специализ.по ф-ции, по

потребит-м. Такая  стр-я реализ. стремление к высокой  доле рынка к четко опред.нише

2. Стратег-я силиктивной спец-и

это стремление к выпуску широкой ном-ры тов.на разл.рынках

3. Стратег-я полного охвата –

выпуск полного набора прод-ции удовл-ет все группы потреб-й в любой обл-ти, выбр.потребителем. 

7. Понятие первич.спроса, учет и влияние  насыщенности рынка.

Первичный спрос  – это спрос на товар без  исп-я маркет.усилий, удовл-ся совм-м  действием многих фирм. Но даже действуя всем вместе эти фирмы удовл.имеющийся спрос не полн-ю. Этот спрос зав-т как от макро-так и от микро-экон., зав-т от маркет.служб. Усилия фирм по удовл-ю спроса нас-я связ с понятием маркет.упр-е 
 
 
 

Разрыв м/у  Q_max и Q₀ хар-ет масштаб рын.возм-ей, в пределах этого масштаба размер текущ.возм-ти каждой фирмы зав-т от ∑-го маркет.давления.

Спрос оцениваемой 1-ой части кривой отклика наз.расширяемой. На этом участке доля рынка каждой фирмы зав-т от  его активности, но не за счет других. В верхней части к/о спрос ост.неэластичным, а рынок нерасш-ым. Здесь усил-е активности фирмы приводит к увелич.товара осущ.за счет др.фирм, т.е. приводит к перераспр.долей на рынке и возможен за счет усиления конк.борьбы.

Разрыв м/у  текущ.и абс.ур-ем первич.спроса указ на степень разв.рынка. В развитом рынке увелич.своей доли на рынке с пом-ю усил-я возможно за счет след.мероприятий: 1.расш.гаммы товаров 2.расш.сбытовой сети 3.расш.функц-х свойств товара.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

      Извлечение максимальной прибыли  является конечной целью любой  коммерческой деятельности. Вместе  с тем ее достижение осуществляется через определение и реализацию набора целевых установок тактического и стратегического порядка, таких как:

• увеличение объема продаж;
• достижение более высоких темпов роста;
• увеличение доли рынка;
• увеличение прибыли по отношению к вложенному капиталу;

Характер  целевых установок  предприятия определяется состоянием экономики в целом, тенденциями развития конкретной отрасли, к которой относится его деятельность, а также стадией цикла жизни самого предприятия. Согласно теории жизненных циклов организации первую стадию цикла жизни предприятия характеризует активная экспансия, наращивание темпов роста. Накопление направлено на создание производственных мощностей, захват рынков. Второй стадии соответствует рост курсов акций и прибыли, увеличение доходов собственников капитала. Главное место занимает борьба за удержание своей доли рынка, рост производственных мощностей отходит на второй план по сравнению с сокращением издержек. На третьей стадии происходит снижение объемов продаж и вместе с ним сокращение прибыли, что стимулирует отток капитала из отрасли. На этой стадии единственной целью предприятия является выживание (сохранение жизнеспособности), т.е. продолжение его операций в течение определенного периода времени, часто не столько ради достижения определения уровня прибыли, сколько для минимизации убытков.

Минимизация убытков является оборотной стороной конечной цели деятельности предприятия, а именно максимизации прибыли. Эти два понятия неразрывно связанны между собой. Будучи ориентированно на высокий положительный результат, в краткосрочном плане предприятие может переживать менее успешные периоды своей деятельности.  
 
 
 
 
 

8. ЖЦТ, понятие, график, фазы и их влияние  на выб.стратегии

Любой товар  проходит свой жизненный цикл от зарождения (появление товара на рынке) до прекращения (выпуска последнего образца товара).

Стратегии пр-та на отдельных фазах его жизненного цикла. Жизненный цикл продукта состоит  из 4-х фаз: 1)Выход на р-к хар-ся тем, что продукт новый, для него создаётся р-к. На это требуются большие затраты. Необходимо приложить усилия, чтобы продукт достиг точки безубыточности; 2)Рост – происходит быстрое расширение продаж продукта на р-ке. Покупатель принимает продукт, его р-к растёт и у ф-мы появляется возможность получать прибыль. Появляются конкуренты с таким же товаром. Идёт борьба за захват покупателей, за долю ф-мы на р-ке; 3)Зрелость – этой фазе соответствует насыщение р-ка данным продуктом и стабилизация, часто даже снижение прибыли от реализации. Характерно усиление ценовой конкуренции, медленное снижение цен приводящее к постоянному снижению прибыльности продукта; 4)Уход с р-ка – спрос на продукт падает. Это приводит к значительному падению его прибвльности. Ф-ма сосредоточена на том, как наиболее выгодно или с наименьшими потерями снять продукт с пр-ва и увести с р-ка.

9. Выбор перспект.напр.деят-ти  фирмы (тов.портфель, СЗХ, СЦХ)

СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых  стратегически важных элементов, общих  для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое  значение концепции СЗХ состоит  в том, что она дает возможность  диверсифицированным компаниям  рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться  и как отдельный сегмент рыночного  окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Первым шагом  разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы  и ее текущей деятельностью.

СХЦ—внутрифирменная орг. единица, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и  сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий  разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Тем не менее, уже  достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ  — это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление  о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Наиболее популярная процедура анализа положения  на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратег важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конк статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ. Матрица "Бостон консалтинг груп" позволяет компании классиф-ть каждую ассорт-ю группу по ее доле на рынке относ основных конк и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

Матрица БКГ  содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга представляет объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.

Относ-я доля рынка определяется как отношение  объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих  на этом рынке.

Мы видим, что  при помощи матрицы БКГ СЗХ  фирмы груп-ся в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвест-ть кап-л в СЗХ, располож-е в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие  возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стр-я роста для реализации возм-ей быстрого роста,

- "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенц-е выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии  быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет  занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций. 

Дойные  коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами  для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица  БКГ дает наглядное представление  о портфеле СЗХ фирмы, позволяет  сформулировать основные направления  ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты.

11. Рост фирмы, его  значение и осн.варианты стратегий.

Рост это фактор, влияющий на активность фирмы, стимул-й  инициативу и усил.мотивацию персонала. В кач.параметров роста м/б: рост продаж, размер фирмы, прибыль. Выбор  конкр.стратегии роста фирмы зав-т  от сост-я самой фирмы. В зав-ти от сост.рынка м/б:

1.Интенс.рост, прим-ся когда фирма еще не исчерпала возм-й, связ.с проникн.товара на рынок; альтернативы здесь возможны: а) проникн.на рынок ч/з разв. первич. спроса, увелич.доли рынка ч/з привлечение потреб-й фирм-конк-ов (за счет сниж цен, агрессив.рекламы, приобр.рынков ч/з покупки фирм-конк-ов или слияние с ними); 2.разв.рынков: альтернативы: а) выделение новых целевых сегментов новых гр.потр-ей б) освоение новых каналов сбыта в) проникн.в новые геогр.зоны г) разв.рынка ч/з соверш-е тов., добавление нов.функц.хар-к, расш.тов.гаммы, типов, размера,восст-е позиций устаревших тов.за счет модернизации, повыш кач-ва товаров.

→ Интенсивный рост – чем больше выпуск тов., тем лучше.

2. Интегративный рост:

пост-к – фирма  – поср-к – потреб-ль

а)интеграция "назад" это более тесный контакт с  пост-м д/защиты своего ис-ка снабжения  б)интеграция "вперед" д/обесп.контроля над выходными каналами сбыта  в)"горизонт-я" инт-я – поглощ.и  контроль конк-ов, прим-ся с разл.целью: от устранения мешающей фирмы, до получения доступа к хорошо разв.сбытовой сети и технол.насыщ-ю.

3.Рост  ч/з диверсификацию, когда

пр-я цепочка  фирмы предст.мало воз-ти для роста продаж освоен.тов: а)"концентрическая" диверс-я – поиск видов деят-ти, дополн. сущ-е в технико-технолог плане б)"чистая" диверс-я – освоение нов.видов деят-ти, не связ с традиц.деят-ю фирмы

На рынке с  развитой конкуренцией все фирмы  подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как недавно внедрившимися в отрасль фирмами, так и авторитетными фирмами, желающими упрочить свои позиции на рынке.

Существует несколько  способов, с помощью которых фирма  может удержать конкурентное преимущество. Один сводится к устранению любых возможностей, которыми могут воспользоваться конкуренты во время проведения наступления. Варианты включают в себя:

1.Расширение  номенклатуры продукции 2.Выпуск  новых образцов или сортов 3.Снижение  цен на образцы, имеющие наибольшее  сходство с обр.конк-та 4.Заключение эксклюзивных соглашений с посредниками и распределителями и предотвращение заключения сделок между ними и конк-м 5.Предоставление посредникам скидок и предотвращение деловых связей между ними и другими поставщиками.

6.Сокращение  срока доставки запасных частей 7.Расширение перечня гарантийных услуг 8.Защита авторских прав на  продукцию, технологию

Данные меры служат для укрепления существующего  положения фирмы, но также дают повод  для принятия конкурентами ответных мер.

Второй подход заключается в предупреждении конкурентов, что для них существует реальная опасность подвергнуться мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии. Цель - заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фирме.

Еще один способ заставить конкурентов отказаться от наступления - снижение стимула получения прибыли, который понуждает конкурентов проводить наступление. Если доходы фирмы или отрасли промышленности заманчиво высоки, конкуренты более самоотверженно преодолевают препятствия, созданные защищающейся фирмой и борются с противодействием. Защищающаяся фирма может отклонить наступление, особенно недавно внедрившихся фирм, намеренно отказываясь от некоторых краткосрочных прибылей и используя такие методы счетоводства, которые скрывают истинную прибыль. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

13. Осн.виды конк-ой  стратегии и методы  их реализ-ции

Все стратегии, связ-е с отраслью конк борьбы делятся  на 2 гр.: 1)стр-я укрепления и достиж.конк. преимущ-в 2) стр-я защиты достиг.преимущ-в

В теории конк борьбы показано, что все конк-е преим-ва можно измерить 2-мя пок-ми: рыночной силой фирмы и произв-ю фирмы. Рын.сила фирмы хар-ет ее внеш преимущ-во и изм-ся как max цена продаж тов.фирмы, кот.принимает рвнок по срав-ю с ее осн.конк-ми. Производит-ть фирмы хар-ет внутр.полож.фирмы и опред-ся ее превосходством в отн-ии издержек пр-ва, позвол-ей добится меньшей с/ти, чем у конк-ов. Выбираемые баз.стр-ии будут опред-ся тем, на какое из преим-в может опираться фирма. В зав-ти от соотн-я этих факторов возможны след баз.стратегии: 1."лидера" – фирма-лидер занимает доминир.позицию на рынке. В зав-ти от рын.ситуации лидер может прин след стр-ии: а)расш первич.спроса б)отрыв от преслед.фирм (оборон-я стр-я) в)стр-я демаркетинга 2."бросающего вызов" – цель занять место лидера, прим.атака по слабым позициям 3."следования за лидером" или олигополия, когда фирмы пытаются сохр-ть мирное сосущ-е путем осозн.раздела сфер влияния и достиж согл-я по ценам 4."специалиста эта стр-я использ-я фирмами, кот.не могут претендовать на заметную роль на рынке и закл.в выборе своей ниши, не занятой др.фирмами.