Разработка стратегии развития компании «Аэрофлот»

Курсовая работа, 28 Февраля 2015, автор: пользователь скрыл имя

Описание работы

Воздушный транспорт — это собственно воздушные суда, а также необходимая для их эксплуатации инфраструктура: аэропорты, диспетчерские и технические службы. Данный транспорт — самый быстрый и в то же время самый дорогой вид транспорта. Основная сфера применения воздушного транспорта — пассажирские перевозки на расстояниях свыше тысячи километров. Также осуществляются и грузовые перевозки, но их доля очень низка. В основном авиатранспортом перевозят скоропортящиеся продукты и особо ценные грузы, а также почту. Во многих труднодоступных районах (в горах, районах Крайнего Севера) воздушному транспорту нет альтернатив.

Содержание работы

Введение 3
Раздел I. Краткое описание компании 6
Раздел II. Анализ внешней среды компании. 8
2.1. Анализ внешней макросреды 8
Раздел III. Анализ внутренней среды ОАО «Аэрофлот» 13
3.1. Организационная структура 13
3.2. Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы 20
3.3 Производственная деятельность ОАО «Аэрофлот» 27
3.4.Оценка кадрового потенциала 30
3.5. Организационная культура предприятия 39
3.6. Оценка финансового состояния предприятия. 42
Раздел IV. SWOT-анализ. 51
Раздел V. Разработка стратегических альтернатив 59
5.1 Анализ рисков 61
Раздел VI. Выбор и реализация стратегии развития предприятия 73
Заключение 71

Скачать архив (277.24 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Файлы: 1 файл

Gotovo_33_Kursovaya_po_strategicheskomu_Kireeva_Lush.docx

— 1.08 Мб (Скачать файл)

С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимовлияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица, форма которой представлена в следующей таблице.

Таблица 18 – Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

		Возможности				Угрозы
		Возможность заключить с банком договор относительно цен на топливо	Возможность взятия основных средств (самолетов) в лизинг.	Увеличение потребности в авиаперевозках в России.	Особая ставка на новые информационные технологии	Усиление конкуренции из-за вступления других участников рынка в глобальные альянсы	Низкая покупательная способность населения	Недостаточная поддержка авиапрома со стороны государства
Сильные стороны	Аэрофлот располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полётами.
	Высокотехнологичный ситуационный центр, который в случае сбойной или кризисной ситуаций позволяет эффективно руководить производственными процессами.
	Аэрофлот - один из самых известных и узнаваемых брендов, которые ассоциируются с Россией.					Улучшение сервиса.	Разработка системы скидок.
	Географическое положение (через Россию проходят пути, которые связывают Европу с Дальним и Ближним Востоком, Юго-Восточной Азией).						Разработка системы скидок.
	Новый авиапарк			Увеличение количества летного персонала
	Устойчивое финансовое положение компании.			Расширить деятельность, пункты перелетов
Слабые стороны	Государство, имеющие контрольный пакет, не всегда принимает эффективные решения
	Низкая зарплата нелетному персоналу
	Сложность всей информационной системы.
	Недостаток летного персонала.

Раздел V. Разработка стратегических альтернатив

Стратегия Аэрофлота базируется на следующих принципах деятельности компании:

Увеличение объемов перевозок и рыночной доли
Развитие маршрутной сети
Постоянное повышение уровня качества продуктового предложения и обслуживания пассажиров
Расширение и модернизация парка воздушных судов
Расширение использования современных информационных технологий и инновационного развития
Совершенствование управления Группой «Аэрофлот»
Подготовка и повышение квалификации персонала

Стратегия-2025

1. Топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и пассажиропотоку

2. Топ-20 глобальных авиаперевозчиков по выручке и пассажиропотоку

3. Объем пассажирских перевозок более 70 млн пассажиров в год, из них не менее 30 млн на внутреннем рынке

4. Развитие главного хаба в Москве с долей стыковочных пассажиров не менее 60 %

5. Широкое проникновение на рынок и развитие, основанное на реализации мультибрендовой стратегии

Создание на базе Группы «Аэрофлот» глобальной авиакомпании предусматривает использование мультибрендовой платформы, охватывающей широкий сегмент потребительского спроса, а также формирование собственной глобальной маршрутной сети в сочетании с развитием стратегических партнерств и использованием возможностей неорганического роста.

Стратегия горизонтальной диверсификации-географического расширения

Стратегия фокусирования (концентрации)

Кадровая стратегия

Расширеннее

и укрепление позиций

в сегменте туристических перевозок

Рост частоты полетов

по ключевым направлениям внутренней и международной сети

Подготовка авиационного персонала

Стратегия в действии

В первый год работы в качестве авиагруппы начнется обеспечение централизованного планирования и координации всех аспектов производственной деятельности, а также оптимизации маршрутных сетей и объединение систем продаж. Начнется выстраивание общей маркетинговой стратегии, а также внедрение единой финансовой политики и правил налогового учета. В 2015 году успешно реализуются меры направленные на повышение эффективности дочерних авиакомпаний и их интеграции в Группу «Аэрофлот» для обеспечения максимального синергетического эффекта. Так, в 2014 году будет успешно осуществлена интеграция авиакомпании «ДонАвиа».Завершится передача всех коммерческих функций в Группу «Аэрофлот», внедрится стандарт продукта «регион», единаяфинансовая политика и правила налогового учета и учета продаж, проведется комплексная реструктуризация парка. В авиакомпании «Владивосток Авиа» проведется оптимизация маршрутной сети, коммерческие функции передадутся в Группу «Аэрофлот». В авиакомпании «Россия» проведется оптимизация и координирование маршрутной сети расписания в рамках Группы «Аэрофлот», количество маршрутов сократится со 120 до порядка 80 (в соответствии с сезонной зависимостью), улучшатся результаты эксплуатации парка ВС. В авиакомпании «Оренбургские авиалинии» внедрится единая финансовая политика и правила налогового учета Группы «Аэрофлот», повысится эффективность производственных показателей. Авиакомпанией «Сахалинские Авиатрассы» завершится передача коммерческих функций в Группу «Аэрофлот» и внедрится единая финансовая политика и правила налогового учета.

5.1 Анализ рисков

В данной курсовой работе будет использован экспертный метод оценки риска.

Таблица 19 - Риски для 1 стратегии.

Группа рисков	Риски	Обозначение	Негативные последствия
Р1 Законодательные риски	введение новых налогов	S1	уменьшение получаемой прибыли
Р1 Законодательные риски	повышение налоговых ставок	S2	уменьшение получаемой прибыли
Р2 Коммерческие риски	неправильно проведенные маркетинговые исследования	S3	уменьшение получаемой прибыли потеря клиентов
Р2 Коммерческие риски	ошибочная ценовая политика	S4	уменьшение получаемой прибыли потеря клиентов
Р3 Технико-производственные риски	риск возникновения аварий, пожаров, поломок	S5	потеря оборудования, незапланированные затраты
Р4 Инфляционные риски	полученные доходы в результате инфляции обесцениваются быстрее, чем растут	S6	уменьшение получаемой прибыли
Р5 Инвестиционные риски	риск потерь из-за неправильного выбора объекта инвестирования	S7	увеличение затрат уменьшение прибыли
Р6 Организационные риски	риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников	S8	падение качества предоставляемых услуг внутренние конфликты
Р7 Рыночные риски	риск финансовых потерь из-за изменения цены услуг	S9	уменьшение прибыли выход из отрасли
Р7 Рыночные риски	риск снижения спроса на услуги	S10	уменьшение прибыли выход из отрасли

Таблица 20 - Риски для 2 стратегии.

Группа рисков	Риски	Обозначение	Негативные последствия
Р1 Коммерческие риски	неправильно проведенные маркетинговые исследования	S1	уменьшение получаемой прибыли потеря клиентов
Р1 Коммерческие риски	ошибочная ценовая политика	S2	уменьшение получаемой прибыли потеря клиентов
Р2 Организационные риски	риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников	S3	падение качества предоставляемых услуг внутренние конфликты
Р3 Инфляционные риски	полученные доходы в результате инфляции обесцениваются быстрее, чем растут	S4	уменьшение получаемой прибыли
Р4 Инвестиционные риски	риск потерь из-за неправильного выбора объекта инвестирования	S5	увеличение затрат уменьшение прибыли
Р4 Инвестиционные риски	риск потерь, связанных с неудачной реализацией новых проектов	S6	увеличение затрат уменьшение прибыли
Р5 Рыночные риски	риск финансовых потерь из-за изменения цены товаров	S7	уменьшение прибыли выход из отрасли
Р5 Рыночные риски	риск снижения спроса на услуги	S8	уменьшение прибыли выход из отрасли
Р6 Технико-производственные риски	риск возникновения аварий, пожаров, поломок	S9	потеря оборудования, незапланированные затраты
Р7 Законодательные риски	введение новых налогов	S10	уменьшение получаемой прибыли
Р7 Законодательные риски	повышение налоговых ставок	S11	уменьшение получаемой прибыли

Таблица 21 - Риски для 3 стратегии.

Группа рисков	Риски	Обозначение	Негативные последствия
Р1 Инфляционные риски	полученные доходы в результате инфляции обесцениваются быстрее, чем растут	S1	уменьшение получаемой прибыли
Р2 Инвестиционные риски	риск потерь из-за неправильного выбора объекта инвестирования	S2	увеличение затрат уменьшение прибыли
Р3 Организационные риски	риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников	S3	падение качества предоставляемых услуг внутренние конфликты
Р4 Рыночные риски	риск финансовых потерь из-за изменения цены услуг	S4	уменьшение прибыли выход из отрасли
Р4 Рыночные риски	риск снижения спроса на услуги	S5	уменьшение прибыли выход из отрасли
Р5 Законодательные риски	введение новых налогов	S6	уменьшение получаемой прибыли
Р5 Законодательные риски	повышение налоговых ставок	S7	уменьшение получаемой прибыли
Р6 Технико-производственные риски	риск возникновения аварий, пожаров, поломок	S8	потеря оборудования, незапланированные затраты
Р7 Коммерческие риски	неправильно проведенные маркетинговые исследования	S9	уменьшение получаемой прибыли потеря клиентов
Р7 Коммерческие риски	ошибочная ценовая политика	S10	уменьшение получаемой прибыли потеря клиентов

Оценка экспертами каждого риска по балльной системе оценок.

0 – несуществующий риск;

25 – рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

50 – о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

75 – рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

100 – рисковая ситуация наступит наверняка.

Экспертами выступили студентки группы 6173 СПбГТИ(ТУ)

Эксперт А – Жукова Валерия

Эксперт В – Артамонова Валерия

Эксперт С – Насирова Анастасия

Таблица 22 - Оценки экспертов по 1 стратегии.

Группа рисков	Риски	Вес	Эксперт А	Эксперт В	Эксперт С	Итоговая оценка
Р1	S1	0,01	0	0	0	0
Р1	S2	0,01	25	50	25	33
Р2	S3	0,1	50	50	75	58
Р2	S4	0,08	50	25	50	42
Р3	S5	0,01	100	75	100	92
Р4	S6	0,1	25	25	25	25
Р5	S7	0,2	50	25	25	33
Р6	S8	0,05	25	25	50	33
Р7	S9	0,16	25	0	25	17
Р7	S10	0,28	0	0	25	8