Разработка стратегии развития компании «Аэрофлот»

• Итого затрат: 124 000 000рублей

При реализации данной стратегии планируется увеличить прибыль на 31%.

 

Таблица 29 - Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы сервисная дифференциация

Номер шага	1	2
Длительность (год)	2014	2015
Выручка	233 057 133	305 304 845
Издержки производства и сбыта продукции	6 000 000	6 000 000
Прибыль балансовая	227 057 133	299 304 845
Налог на прибыль	45 411 426	59 860 969
Прибыль чистая	181 645 706	239 443 876

 

 

Вывод: Проанализировав данную стратегию можно сделать вывод, что стратегия эффективна и окупится в течении года. Самыми весомыми рисками являются инфляционные и рыночные. Эта стратегия эффективная, но наиболее рискованная, следовательно реализации не подлежит.

3. Расчет затрат на реализацию стратегии сервисная дифференциация.

Для реализации данной стратегии «Аэрофлот»  открывает школы по обучению и повышению квалификации летного персонала.

 

Единовременные затраты:

• Покупка тренажеров для практических занятий  400 000 рублей.
• Оборудование 150 000 рублей

Текущие затраты:

• Аренда помещения на 1 год = 900 000 рублей
• Заработная плата преподавателям = 10 500 000рублей

• Итого затрат:  11 600 000 рублей

При реализации данной стратегии планируется увеличить прибыль на 34%.

 

Таблица 30 - Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы сервисная дифференциация

Номер шага	1	2
Длительность (год)	2014	2015
Выручка	238 394 320	319 448 388
Издержки производства и сбыта продукции	11 950 000	11 400 000
Прибыль балансовая	226 994 320	308 048 388
Налог на прибыль	45 398 864	61 609 677
Прибыль чистая	181 595 456	246 438 710

 

 

 

Вывод: проанализировав данную стратегию можно сделать вывод, что она является самой эффективной из предложенных трех стратегий.  Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками являются организационные и законодательные. Они маловероятны и эта стратегия является самой безопасной.  Для реализации мы выбрали именно эту стратегию. 

Раздел VI. Выбор и реализация стратегии развития предприятия

Таблица 31 – Параметры стратегических альтернатив

 

Стратегические альтернативы	Риск	Затраты, млн. руб.		Эффект, млн. руб		Сроки реализации
		2014	2015	2014	2015
Стратегия горизонтальной диверсификации-географического расширения	26,12	857 001 420	107 001 420	146 000 751	183 024 923	2013-2014
Стратегия фокусирования (концентрации)	26,37	124 000 000	24 000 000	181 645 706	239 443 876	2013-2014
Сервисная дифференциация.	23,56	11 950 000	11 400 000	181 595 456	246 438 710	2013-2014

 

Оценивая все приведенные стратегические альтернативы и их показатели,  можно сделать вывод, что для компании наиболее выгодна стратегия сервисная дифференциация.

Для реализации стратегии необходимо провести следующие мероприятия:

Таблица 32 – Мероприятия в ходе осуществления стратегической альтернативы

Мероприятия	Наименование отдела	Ответственное лицо	Сроки
Развитие сотрудничества с партнерами по альянсу и другими участниками рынка.	Департамент стратегического развития	Киреева А.Д.	2014-2015
Реализация программ повышения квалификации персонала и увеличения производительности труда.	Департамент по управлению персоналом	Иванова И.А.	2014-2015
Запуск услуг по обучению пилотов других авиакомпаний	Авиационная школа Аэрофлота	Юдин М.И.	2015

 

 

Заключение

           Каждой организации необходимы  стратегии, чтобы видеть путь  достижения своих целей и выполнения  миссии. Исходя из выбранной целевой  конкурентной позиции, организация  может определить на какие  направления деятельности ей  необходимо оказывать управляющее  воздействие с тем, чтобы изменить  свою совокупную конкурентоспособность  таким образом, чтобы в конечном  итоге достичь желаемой цели (конкурентной  позиции).

При изучении такой крупной организации как Аэрофлот необходимо комплексно подойти к изменениям на предприятии и его окружающей среды.

Сегодня Аэрофлот - это самый современный флот, высокие стандарты обслуживания, передовые информационные технологии и слаженная команда профессионалов. Поэтому важно, вовремя внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией. Каждый руководитель организации должен в процессе управления организацией обязательно учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. Выяснив сильные и слабые стороны, и взвесив факторы по степени важности, руководитель может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при выборе и реализации стратегии организации.

Практическим результатом работы стала разработка стратегии развития предприятия ОАО «Аэрофлот»,  из ряда предложенных альтернативных вариантов, разработаны необходимые рекомендации по реализации выбранной стратегии развития предприятия.

При реализации программы  инновационного развития  компания планирует сотрудничество с:

• ВУЗами и научными организациями;
• Предприятиями малого и среднего бизнеса.

Кроме того, в процессе реализации выбранной стратегии необходимо осуществлять постоянный стратегический контроль. Только совокупность всех предложенных мероприятий позволит обеспечить стабильное развитие и функционирование организации.

 

Список использованной литературы

1. http://www.aeroflot.ru/cms/
2. http://www.aeroflot.ru/cms/reports_item/369
3. http://www.gks.ru/