Разработка стратегии развития компании «Аэрофлот»

 

 

Выводы: Все элементы внешней среды в конечном счете оказывают одно положительное влияние - они генерируют стимулы к развитию компании, пусть даже помимо ее воли.

• Потребители - постоянно растущие запросы потребителей к качеству товара и сервису заставляют предприятие увеличивать расходы и отказываться от части дополнительной прибыли;
• Социальная среда - заставляет предприятие ориентировать свою ценовую политику на существующую социальную обстановку в стране;
• Технологическая среда - моральное устаревание технологий стимулирует внедрять новые, что требует больших капиталовложений, срок окупаемости которых велик;
• Экономическая среда - большая зависимость от экономической обстановке в стране;
• Политическая среда - большая зависимость от политической обстановке в стране;
• Конкуренты - заставляют предприятие отказываться от дополнительно возможной прибыли.

Раздел III. Анализ внутренней среды ОАО «Аэрофлот»

3.1. Организационная структура

Линейно-функциональная структура - позволяет экономить на управленческих расходах развивает специализацию и компетентность позволяет быстро решать простые проблемы ориентируется на ценовую конкуренцию. Самый главный недостаток - затруднено движение информации медленно принимаются решения качество решений зависит не столько от компетентности руководителей, сколько от достоверности поступившей к ним информации.

Организационная структура компании состоит из следующих отделов:

1. Рабочий комитет (администрация);
2. Pевизионный отдел;
3. Секретариат проектов;
4. Исполнительный административный Совет;
5. Административный комитет;
6. Управление безопасности полетов;
7. Комитет безопасности полетов;
8. Секретариат комитета безопасности полетов;
9. Отдел информации;
10. Отдел по общим вопросам, аэропорт Шереметьево;
11. Отдел эксплуатации зданий и сооружений;
12. Отдел обеспечения горюче- смазочными материалами;
13. Отдел снабжения;
14. Отдел бухгалтерии;
15. Финансовый отдел;
16. Расчетный отдел;
17. Отдел медицинского обслуживания;
18. Производственный отдел;
19. Отдел развития людских ресурсов;
20. Отдел кадров;
21. Отдел международных связей;
22. Общий отдел;
23. Юридический отдел;
24. Отдел отношений с общественностью;
25. Отдел информации;
26. Управление планирования авиакомпании;
27. Управление по связи с клиентурой;
28. Административное управление (исполнительный офис);
29. Научно-техническое управление;
30. Управление воздушным движением (УВД);
31. Отдел научных исследований и развития;
32. Научно-технический отдел;
33. Управление безопасности;
34. Контрольная группа;
35. Отдел развития и управления коммерческой деятельностью;
36. Отдел грузовых и почтовых перевозок;
37. Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;
38. Отдел внутренних пассажирских перевозок;
39. Служба бортпроводников;
40. Группа эксплуатации аэропортов;
41. Группа внутреннего маркетинга;
42. Отделения международных пассажирских перевозок;
43. Региональные управления: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;
44. Служба бортпроводников;
45. Отдел по обслуживанию аэропортов;
46. Подразделение международного пассажирского маркетинга;
47. Административное управление;
48. Управление по обслуживанию пассажиров;
49. Управление (отдел) рекламы;
50. Управление по обучению обслуживания пассажиров.

Чтобы нагляднее показать взаимоподчиненность и расположение отделов и подразделений далее приводится организационная структура управления авиакомпанией:

 

Рис. 1 Схема смешанной организационной структуры управления авиакомпанией Аэрофлот.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления — маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений. Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.

В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента по маркетингу является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании.

Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

В настоящее время для Аэрофлота характерна организация маркетинга по видам авиаперевозок и видам функций.

Во главе подразделения стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющих функции маркетинга, подчиняются непосредственно управляющему группы международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и административный).

Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп.Группа планирования отвечает за составление планов маркетинга на основе информации предложений, поступающих из других групп. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

План тактических мероприятий (на ближайший год) имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать на изменение рыночной ситуации.

Группа АСБ разрабатывает основные направления развития системы. 
Благодаря этим систем время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования билетов связана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров.

Группа развития рынка — это подразделение. в которое поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание. в Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах. на улице и т.д.

Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики маркетинга.

Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д.

Группа обслуживания на борту самолета занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета.

Не так давно Аэрофлот ввел новый вид непосредственного общения с клиентами, который хорошо зарекомендовал себя в зарубежных авиакомпаниях, — это телефон, по нему клиенты могут высказать пожелания по совершенствованию уровня обслуживания. На основе этих звонков было введено несколько нововведений: улучшены музыкальные (совместно с такой известной радиостанцией как “Европа плюс”) и видеопрограммы на борту, введено разнообразие блюд в меню и т.д.

В отдел маршрутного маркетинга входят шесть групп по маршрутам. 
Основной задачей этого отдела является выработка стратегии развития каждой авиалинии, здесь разрабатываются предложения по составлению расписания, установлению тарифов, обслуживанию и т.д. Информация из этого отдела передается в отдел управления маркетингом (является первичной для составления планов маркетинга).

Отдел обслуживания пассажиров состоит из двух групп: юридическая группа занимается выработкой правил страхования пассажиров, условий применения авиабилетов и другими юридическими вопросами, а группа транспортного обслуживания отвечает за разработку новых правил обслуживания (нестандартных) на борту самолета, которые затем передаются в группу обучения обслуживанию пассажиров.

Отдел обслуживания АСБ занимается разработкой всего комплекса услуг, предоставляемого этой системой ми подготовкой условий бронирования (какое количество мест оставить в авиакомпании, сколько передать агентам других компаний и т. д.).

Группа загранпредставительств и агентств прорабатывает информацию для турфирм и представительств за границей, распределяет установку дисплеев на местах и т. д.

Группа развития системы отвечает за постановку задач перед программистами.

Группа информации занимается сбором и выдачей пассажирам информации по различным странам и городам, куда осуществляются полеты: это концертная программа, репертуар театров, фестивали, национальные праздники и т.д.

И, наконец, отдел контроля резервирования занимается распределением мест по авиалиниям, форматированием рейсов, блокировкой (какое количество мест и на каких рейсах бронируется за год, месяц, когда снимается бронь и т.д.).

3.2. Анализ ассортимента  и сбытовой политики фирмы

Товарная политика – это маркетинговая деятельность, в которой осуществляются различные мероприятия по формированию конкурентных преимуществ и созданию таких характеристик товара, которые делают его привлекательным для потребителя, удовлетворяют ту или иную его потребность, обеспечивая прибыть производителю.

В связи с особенностями предлагаемого товара – «товара-услуги», товарная политика имеет свои особенности. Основное место в товарной политике фирм, предоставляющих услуги, занимают планы:

• по повышению конкурентоспособности услуги и управлению ее качеством;
• формированию ассортимента услуг и управлению им;
• рациональному продлению жизненного цикла услуг;
• инновационной политике.

В целом, товарная политика Аэрофлота заключается в:

• обеспечении широкого выбора вариантов рейсов с высокой частотой обслуживания;
• поддержке низкого уровня затрат на основе эффективного использования всех активов компании;
• снижении цен на услуги на базе роста производительности;
• концентрации на Европейском и Российском рынке.

Ценовая политика – это механизм или модель принятия решений о поведении предприятия на основных типах рынков для достижения поставленных целей хозяйственной деятельности.

Ценовая политика Аэрофлота заключается в тарифной политике. В целом тарифная политика авиакомпании является эффективным инструментом в области коммерческого управления авиакомпании, позволяющим формировать ценовую политику, отвечающую основным запросам повышения доходности пассажирских авиаперевозок. Она включает три программы специальных предложений: упрощенную структуру тарифов; новые ценовые условия на билеты через интернет, ряд новых услуг.

Гибкая ценовая политика авиакомпании «Аэрофлот» позволяет каждый раз предлагать своим клиентам оптимальные решения, оперативно реагировать на изменения конкурентной среды. Для доступности авиаперевозок всем слоям населения Аэрофлот предлагает широкий спектр скидок и льгот.

Определим основные типы тарифов, которые используются в компании «Аэрофлот»:

1. Oпубликованные тарифы IATA

Международные тарифы, регулируемые IATA – базисные тарифы, независящие от авиакомпании. К этим тарифам применим термин «опубликованные тарифы», т.е. информация о них занесена в тарифные справочники и доступна во всех компьютерных системах бронирования.

2. Опубликованные тарифы Авиакомпании

Другой самый большой тип тарифов – это опубликованные тарифы авиакомпаний, т.е. тариф на данное направление и на данного перевозчика. Эти тарифы также не могут устанавливаться и изменяться без согласования с IATA и значения из подобны тарифам IATA. Авиакомпания может опубликовать и тарифы, не имеющие аналогов среди тарифов IATA, но с согласия IATA, которая в данном случае выражает интересы всех перевозчиков и государств, имеющих коммерческий интерес на данном направлении. Эти две большие группы тарифов используются для расчетов сложных маршрутов с участием многих перевозчиков.

3. Конфиденциальные тарифы Авиакомпании

Эти тарифы в отличие от опубликованных недоступны ни в мировых системах бронирования, ни в каких-либо справочниках и представляют собой несколько таблиц, которые авиакомпания использует для продажи билетов и предоставляет своим агентам. Да и по выписанному билету о тарифе сказать обычно ничего нельзя – цены в нем нет (так сложилась мировая практика), и только сам пассажир знает, сколько он заплатил за него. В основном конфиденциальные тарифы достаточно жесткие и требуют выполнения многих специальных условий. Особенно следует отметить тот факт, что данные тарифы продаются только в точке начала перевозки, клиенту предложат только опубликованный тариф.

4. Нормальные тарифы

Тарифы, не накладывающие никаких ограничений на перевозку, принято называть нормальными. К ним можно отнести тарифы: первого (обычно обозначается «F»), Бизнес («С») классов и полный годовой тариф экономического класса («Y»). Билеты, выписанные по этим тарифам, обычно подлежат полному возврату, свободному изменению дат и маршрута, не имеют ограничений ни по датам, ни по срокам действия.

5. Экскурсионные тарифы