Разработка мероприятий по совершенствованию разрешения конфликтов в ОАО «Универмаг центральный»

     В настоящее время на территории Улан-Удэ располагается большое число торговых комплексов, составляющих конкуренцию. Однако, Универмаг центральный вполне выдерживает конкуренцию и остается на лидирующей позиции и по сей день. Универмаг соответствует европейскому уровню торговли, не стоит на месте, а продолжает совершенствоваться и развиваться.

     В системе рыночного хозяйства  для ОАО «Универмаг центральный» непосредственной целью деятельности является получение прибыли. Все издержки, возникающие в процессе функционирования, ОАО «Универмаг центральный» включает в себестоимость. Себестоимость выражает материальные затраты на реализацию единицы продукции, выступает качественной характеристикой деятельности производителя, показателем конкурентоспособности. Бухгалтерия ОАО «Универмаг центральный» делит затраты на прямые и косвенные. Прямые затраты непосредственно относятся на себестоимость конкретных видов услуг; косвенные связанны с производством в целом и относятся в определенной пропорции на себестоимость продукции (например, административно-управленческие расходы). Состав затрат, включаемых в себестоимость, определяется нормативными актами.

     Бухгалтерия ОАО «Универмаг центральный» тщательно следит за финансовым состоянием предприятия. Для улучшения финансового положения (увеличению прибыли) составляется бизнес-план. Обеспечение надежности бизнес-плана требует: составлять несколько финансовых планов, в том числе оптимистический, наиболее вероятный и пессимистический; стремиться к расширению номенклатуры; искать надежных поручителей; обеспечивать компетентную экспертизу политических, социальных, правовых и экономических условий избранной сферы деятельности (для ОАО «Универмаг центральный» – рынок торговых услуг).

     Концепция стратегического планирования для  ОАО «Универмаг центральный» – это концепция эффективного управления предприятием, обеспечивающая ему долгосрочное существование на рынке торговых услуг. Она служит основой формирования бизнес-плана.

     Стратегическое  планирование обеспечивает гибкость деятельности предприятия, необходимую для достижения целей в изменяющейся среде рынка  торговых услуг. Стратегическое планирование опирается на результаты стратегического анализа, который подразумевает: анализ внешней среды, управленческое обследование предприятия, анализ стратегических альтернатив. Выбирается приоритетное направление деятельности предприятия, отражаемое в бизнес-плане. Стратегические планы должны быть целостными в течение возможно более длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было переориентировать их в любой момент. Бизнес-план имеет четкие временные рамки и представляет собой комплексный инвестиционный проект вложения средств в какое-либо хозяйственное мероприятие. Для этого на предприятии ОАО «Универмаг центральный» проводится анализ поведения расходов.

     Бухгалтерия ОАО «Универмаг центральный» подразделяет все расходы на: переменные (пропорционально изменяющиеся с объемом продукции) и постоянные (не изменяющиеся в рамках отчетного периода). Переменные расходы характеризуют расходы на хозяйственные нужды, связанные с ростом объема продукции; постоянные характеризуют эффективность управления (это затраты на инвестиции, рекламную деятельность, планирование введения новых услуг). Расчет полной себестоимости реализованной за отчетный период (на примере секции «Для детей») представлен в Таблице 2.

      Таблица 2. Расчет полной себестоимости реализованной продукции (на примере секции  «Для детей») за отчетный период

     Выручка за отчетный период составила 1538467.99 руб.

     Расчет  предельной прибыли: 1538467.99 – 1280616.55 = 257851.44 руб.

     Вывод: секция «Для детей» функционирует и получает прибыль. Каждая секция ОАО «Универмаг центральный» стремится к увеличению объемов продаж, благодаря чему универмаг является прибыльным.

     Основные  производственные фонды ОАО «Универмаг центральный» постоянно расширяются и совершенствуются. Парк оборудования своевременно оснащается в соответствии с новейшими технологиями.

     На  примере секции «Для детей» можно отметить следующее: за 4 квартал 2008 года поступило основных средств на сумму 10 тыс. руб., по отчетному балансу на конец 2007 года имеется основных средств на 5 тыс. руб. Расчет показателей движения основных средств приведен в Таблице 3.

     Коэффициент поступления рассчитывается: стоимость  вновь поступивших в течение  периода основных средств / стоимость основных средств на конец периода, умноженное на 100%: (10 000 руб./ 5 000 руб.) * 100% = 2 * 100% = 2%.

     Коэффициент обновления: стоимость новых основных средств/ стоимость основных средств  на конец периода, умноженное на 100%: (10 000 руб./5 000 руб.) * 100% = 2%.

     Коэффициент выбытия основных средств – в течение прошлого отчетного периода выбыло с предприятия основных средств на сумму 1 000 руб., по отчетному балансу на конец квартала имеется основных средств на 15 000 руб. Коэффициент выбытия рассчитывается: стоимость выбывших основных средств / стоимость основных средств на начало периода, умноженное на 100%: (1 000 руб./ 15 000 руб.) * 100% = 0,07 * 100% = 0,07%.

     Таблица 3. Расчет показателей движения основных средств

     Таким образом, предприятие стремиться к  постоянной модернизации имеющегося в  эксплуатации оборудования (в общем  и для каждой секции в частности) и располагает средствами для  ее обеспечения.

     Чистая  прибыль по сравнению с 2007 годом  возросла на 33,3%. Поскольку чистая прибыль является источником финансирования производственной и социальной сферы, этот факт имеет, безусловно, положительное значение. Если учесть то обстоятельство, что среднесписочная численность работников за прошлый год сократилась на 16,8%, можно сделать вывод о том, что интенсивность труда работников в прошлом году возросла. Производительность труда на 1 человека в прошлом году составила 275 000 рублей, в позапрошлом – 185, то есть рост производительности труда за прошлый год составил 48,6%.

     На  основании вышеизложенного, можно  сделать вывод о том, что руководством предприятия осуществляется правильная финансовая политика.

2.2 Выявление проблем деятельности предприятия ОАО «Универмаг центральный»

     ОАО «Универмаг центральный» – торговое предприятие, включающее в себя 9 секций. В каждой секции работают продавцы, кассиры, менеджеры торгового зала, директор секции и его заместитель.

     Методы  управления персоналом построены на прямом, оперативном воздействии  на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Возникающие столкновения в области трудовых правоотношений часто включает столкновение интересов, что может привести к развитию трудового конфликта.

     Проанализировав деятельность исследуемого предприятия, можно прийти к выводу, что на предприятии существует незначительная, но все же текучесть кадров (коэффициент текучести на ОАО «Универмаг центральный» в 2007 году составил 0,04%, а 2008 году – 0,15%, следовательно, за исследуемый период текучесть на предприятии возросла на 0,11%, то есть в 3,75 раз).

     Это вызвано разными причинами, в  том числе среди этих причин преобладает  проблема невозможности совмещения работы и учебы для студентов. Возникают проблемы, часто переходящие в конфликтные ситуации вплоть до увольнения.

     Нередко члены организации вступают в  конфликт друг с другом, единство действий становится менее возможным. Такая  ситуация возникает ввиду того, что в ОАО «Универмаг центральный», в торговых секциях, нечетко определены обязанности сотрудников. Поэтому нередко необходимая работа оказывается невыполненной в срок, поскольку каждый работник считает, что за ее выполнение отвечает кто-то другой.

     Предполагаю, что большинство сотрудников на предприятии не довольны заработной платой, так как не понимают существующую систему оплаты труда: система должна быть гибкой, должна носить мотивирующий характер, стимулировать работников на достижение целей предприятия, а главное, понятной для сотрудников.

     Мотивация как важнейший элемент управления персоналом включает: выбор факторов мотивации труда; политику заработной платы; политику вознаграждений и услуг; политику участия в успехе; управление затратами на персонал. Выбор факторов мотивации труда является основой деятельности по профилактике конфликтов.

     Согласно  наблюдениям, основными причинами  возникновения конфликтов в ОАО «Универмаг центральный» являются причины: обусловленные трудовым процессом; вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; причины, коренящиеся в личностном своеобразии членов коллектива. Однако, причины, детерминированные трудовым процессом, на исследуемом предприятии являются ведущим источником возникновения конфликтогенных ситуаций.

     Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими  достижению людьми основных целей трудовой деятельности – выполнению производственного  задания (например, выполнение плана  продаж). Такими факторами в ОАО «Универмаг центральный» могут быть:

1. непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого;
2. перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, в горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны вовсе не они, а их руководители);
3. невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства – подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных или наоборот, подчиненные не выполняют соответствующие требования руководителя).

     Во-вторых, конфликты в ОАО «Универмаг центральный» вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности – достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

1. взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива (к примеру, при распределении премии по секции учитывается, достигнуты ли плановые показатели, она зависит от работы всего коллектива секции);
2. нерешенность ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми (например, из-за посменности и условий труда), располагающимися на организационной горизонтали;
3. функциональные нарушения в системе «руководства – подчинения», препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненными (например, безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя).

     В-третьих, возникающие в ходе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождены несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям.

     Существует  также группа межличностных конфликтов, вызванных психологическими особенностями  человеческих отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей – взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.