Разработка конкурентной стратегии на предприятии «СуперСтрой»

 

1.2. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли  фирмы определяются тем, насколько  эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (Рисунок 1.2.):

Рисунок 1.2.- Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• воздействию продавцов (поставщиков);
• воздействию покупателей (клиентов).

1) Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

1.1) экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

1.2) дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

1.3) потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;

1.4) издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

1.5) необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

1.6) политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2) Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов  могут стать:

1) Проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

2) Рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

3) Производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

4) Улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

3) Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции  может колебаться от мирного сосуществования  до жестких и грубых способов выживания  из отрасли. Наиболее сильно проявляет  себя конкуренция в отраслях, для  которых характерны:

1. большое число конкурентов;

2. однородность выпускаемых  товаров;

3. наличие барьеров снижения  издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;

4. высокие выходные барьеры  (когда фирма не может выйти  из отрасли, не понеся при  этом значительных убытков);

5. зрелость, насыщенность  рынков.

Одним из способов уменьшить  давление внутриотраслевой конкуренции  является использование сравнительных  преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка  на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость  составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского  рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в  средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую  новую возможность получения  прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные  организации, в течение ряда лет  выпускающие продукцию определенного  профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом  за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в  зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над  его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового  спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом  являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

4. Сила воздействия поставщиков.  Фирма конкурирует, то есть  ведет экономическую борьбу, не  только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

1. повышать цену на  свои товары;

2. снижать качество поставляемых  продуктов и услуг.

Cила поставщиков определяется:

1. наличием крупных компаний-поставщиков;

2. отсутствием заменителей  поставляемых товаров;

3. ситуацией, когда отрасль,  куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

4. решающим значением  поставляемых товаров в ряду  необходимых экономических ресурсов;

5. способностью присоединить  фирму-покупателя путем вертикальной  интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей  выражается:

1. в давлении на цены  в целях их снижения;

2. в требованиях более  высокого качества;

3. в требованиях лучшего  обслуживания;

4. в сталкивании внутриотраслевых  конкурентов друг с другом.

5. Сила покупателя зависит  от:

6. сплоченности и концентрированности  группы потребителей;

7. степени важности продукции  для покупателей;

8. диапазона ее применения;

9. степени однородности  продукции;

10. уровня информированности  потребителей;

11. других факторов.

 

1.3 Модель М. Портера

Подход М.Портера к  генерированию альтернативных стратегий  основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия  на рынке определяют: издержки, с  которыми производится и сбывается  продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки  рынка).

Достичь конкурентных преимуществ  и укрепить свои позиции предприятие  может за счет: обеспечения более  низких издержек на производство и  сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар  со сравнимыми характеристиками, но с  меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль; обеспечения незаменимости  продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность  предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать  более высокие цены, что дает большую  прибыль.

Помимо этого перед  предприятием стоит выбор, на каком  «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его  части (сегменте). Этот выбор можно  осуществить, используя зависимость  между долей рынка и рентабельностью  предприятия, предложенную М.Портером.

Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства  на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и  стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные  предприятия с большей долей  рынка, а также относительно небольшие  узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий  дублировать поведение крупных  предприятий, не считаясь со своими реальными  возможностями, приведет в критическую  область утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы  добиться успеха, следует выполнять  правило: «Сегментируй рынок. Сужай  производственную программу. Добивайся  и сохраняй максимальную долю на минимальном  рынке».

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомендует  использовать одну из трех стратегий:

1. Лидерство за счет  экономии на издержках:

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением  корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в  основном британские компании. Поэтому  ожидается, что стоимость новых  судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских  и азиатских корабелов. Так, сухогруз класса «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное  судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.

2. Стратегия дифференцирования

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который  обладает большей пользой для  потребителей по сравнению с продуктом  конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования  могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и др.

3. Стратегия концентрации  на сегменте

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент  рынка. При этом предприятие может  стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию  продукта, либо к совмещению того или  иного.

Преимущества и недостатки предложенных стратегий представлены в таблице 1.1.

Стратегия	Предпосылки:	Преимущества стратегии:	Риски стратегии:
Лидерство за счет экономии на издержках	Большая доля рынка, наличие  конкурентных преимуществ (доступ к  дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.	Предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков	Конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.
Стратегия дифференцирования	Особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей	Потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками	Цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки, предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта
Стратегия концентрации на сегменте	Предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты	Экономия на издержках	Различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты