Разработка конкурентной стратегии на предприятии «СуперСтрой»

Поставщики с точки  зрения системного подхода организации  это механизм преобразования входов и выходов. Основными разновидностями  входов на предприятии ООО «Трест СКМ» являются непрерывный приток стройматериалов и других товаров, сопутствующих ремонту. Сотрудники магазина имеют возможность в режиме реального времени через Интернет заказать все необходимое в свой отдел, а также оформить доставку товара непосредственно от поставщика клиенту в течение суток. Такая мобильность в оформлении заказов к поставщикам возможна благодаря хорошо наработанным связям, сложившимся на протяжении многих лет совместной успешной работе.

Проанализировав внешнюю  среду предприятия ООО «Трест СКМ», а именно магазина «СуперСтрой», расположенного по адресу Белинского,149 можно придти к выводу, что в  целом магазин занимает лидирующее положение на данном этапе развития. Не смотря на наличие двух конкурентов, хорошо сбалансированная система заказа товаров и популярность бренда «СуперСтрой» среди населения дает хорошую  основу не опасаться за внешние факторы.

 

2.4 SWOT-анализ

Цель построения SWOT матрицы  состоит в том, чтобы сфокусировать  внимание на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

• Силы-возможности (S-O);
• Силы-угрозы (S-T);
• Слабости-возможности (W-O);
• Слабости-угрозы (W-T).

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Широкий ассортимент качественной продукции. Ценовые преимущества перед  конкурентами. Наличие высококвалифицированного персонала. Расширенная доля научных  исследований и разработок в деятельности фирмы. Имеет сертификат качества на все виды продукции.	Низкая стоимость среднего чека. Недостаточный уровень посещаемости покупателем. Недостаточный уровень финансирования маркетинговых исследований.
Возможности Строительный бум. Увеличение кошелька потребителя. Рост нового жилья.	Поле «сильные стороны  и возможности»: Стратегия увеличения продаж путем привлечения новых  потребителей и удержании старых клиентов.	Поле «слабые стороны  и возможности»: Стратегия минимизации  существующих проблем, путем максимизации внешних возможностей.
Угрозы Политические. Налоговые. Экономические. Социальные.	Поле «сильные стороны  и угрозы»: Стратегия минимизации  слабостей за счет сильных сторон предприятия	Поле «слабые стороны и угрозы»: Стратегия акцентрированая на слабых сторонах и угрозах.

Рисунок 2.2.- анализ магазина «СуперСтрой»

В результате анализа показателей  из каждой пары формируется набор  стратегий. Стратегии именуются  по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы-возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы-угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

Из данных SWOT-анализа магазина «СуперСтрой», мы видим, что имеется  широкий спектр возможностей, к которым  необходимо стремиться.

а) стратегии WT слабости - угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы;

б) стратегии WO слабости - возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности;

в) стратегии ST силы-угрозы (maxi-mini). Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы;

д) стратегии SO силы-возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

Подведем итоги анализа  внешней и внутренней среды, составив SWOT-анализ магазина «СуперСтрой» (Рисунок 2.2.).

Из данных SWOT-анализа магазина «СуперСтрой», видим, что имеется  широкий спектр возможностей, к которым  необходимо стремиться. Присутствуют сильные стороны, исходя, из которых  можно реализовать эти возможности. Анализ слабых сторон и угроз предприятию  показал, что некоторые производственные аспекты, связанные с недостаточной  информированностью потребителя, требуют  особого внимания руководящего персонала  организации.

Проанализировав все пункты SWOT-анализа, можем выбрать стратегию, опирающуюся на стратегию силы SO. На основании выбранной стратегии  можно сформировать конкурентную стратегию - лидерства на рынке, направленную на укрепление своих конкурентных преимуществ и увеличивая свой внутренний потенциал.

Для реализации возможностей выделим основные проблемы, которые  могут возникнуть при выборе конкурентной стратегии. Существует множество способов укрепления своих конкурентных преимуществ. Узнаем, какие из факторов, влияющих на стратегию более развиты, а какие менее.

Во-первых, проблема ассортимента. С ней связаны такие факторы  как «углубление отдельных ассортиментных групп». Магазин предлагает более 35 000 наименований товара, удобно расположенных  в 6 отделах.

Второй фактор также не вызывает опасений - это фактор «товаров сопутствующих основной покупке». При  ремонте большая часть покупателей, приходя в магазин за основной покупкой, забывает о мелочах. Например: Покупатель пришел за обоями и клеем для них. При этом он забывает о лотке для клея, валике, обойном шпателе, ноже для резки обоев и лезвий к нему. Данный фактор имеет большое значение для увеличения объемов продаж.

Во-вторых, проблема атмосферы  в магазине. «Атмосфера» в магазине - это образ магазина или впечатление, создаваемое его оформлением. Атмосферу  нельзя ни измерить, ни определить - зато ее можно почувствовать. Царящая  в магазине комфортная, волнующая  или соблазнительная атмосфера  будет притягивать к вам потребителей, обогащая их новыми приятными впечатлениями. Вот почему это является одним  из важнейших факторов продаж. В  магазине «СуперСтрой» царит праздничная  атмосфера, созданная с помощью  музыки и ярко красных прилавков. Дело в том, что сегодня потребителям нравится просто бродить по магазинам, а не заниматься поиском конкретного  товара. В потребительской среде  хождение по магазинам является важным и достаточно самоценным занятием.

В-третьих, проблема цены и  качества. Этот фактор менее всего  влияет на магазин «СуперСтрой», так  как в магазине средние цены у  товаров высокого качества. Продавец-консультант  всегда расскажет основные характеристики того или иного товара, а также отзывы покупателей о качестве товара. Потребитель может сам выбрать товар по той цене, которая ему подходит.

В-четвертых, проблема стимулирования сбыта в местах продаж. В основном она зависит от опыта продавца-консультанта. Как показывают исследования, потребитель приходит в магазин и покупает конкретно спланированный товар 26%, запланированный в общих чертах 18%, незапланированный товар 53%. Потребительский спрос во многом основан на внушении, так как более половины всех покупок совершается не запланировано. Задача заставить покупателя прийти именно в этот магазин.

В-пятых, проблема оформления витрин в местах продаж. Как показывают исследования, лучше всего на потребителей действуют отдельно стоящие напольные  стеллажи-витрины. Магазин «СуперСтрой» оформлен по заказу дизайнерского агентства. Несмотря на большое количество товаров, магазин тщательно продумывает  местоположение всех товарных групп, а  отдельные из них оформляют сами поставщики, что позволяет экономить  силы и время продавцов-консультантов.

В-шестых, проблема обслуживания. Именно на этом строится основное конкурентное преимущество сети магазинов «СуперСтрой». Но, не смотря, на это главные проблемы по привлечению новых покупателей  относятся к сфере обслуживания потребителей. Здесь решающее значение приобретает опыт, квалификация и  личные умения продавцов-консультантов.

Рисунок 2.3.- «Дерево проблем» магазина «СуперСтрой»

Чтобы более полно оценить  поставленные перед нами проблемы нам  необходимо составить «дерево проблем» и попытаться найти решение хотя бы для одной - двух из них. Это позволит определиться с дальнейшими действиями по достижению целей магазина «СуперСтрой».

Итак, рассмотрим «дерево  проблем» (Рисунок 2.3., связанных с  реализацией конкурентной стратегии.)

Из рисунка 2.3. мы видим  основные проблемы магазина «СуперСтрой», связанные с выработанной нами стратеги (лидерства на рынке), а также некоторые  меры по решению этих проблем. Для  дальнейшего продвижения нашей  стратегии нам необходимо выработать план по решению данных проблем.

Для этого нам понадобятся  следующие экономические данные:

Товарооборот = 42 228 тыс. руб.

Товарооборот однодневный = 116 тыс. руб.

Среднее число покупателей = 290 человек

Средняя стоимость чека = 400 р.

Исходя из экономических  данных, мы поставим перед собой  ряд экономических целей, что  и будет являться итогом реализации выбранной стратегии.

Экономические цели:

Увеличить число покупателей  с 290 до 350 человек.

Увеличить среднюю стоимость  чека с 400 р. до 500 р.

Увеличить товарооборот однодневный  с 116 тыс. р. до 175 тыс. р.

Как видно из рисунка 2.4. мы построили дерево целей, которое  будет являться планом действия к  дальнейшей работе. На рисунке 2.4. представлены три основные цели по реализации стратегии (улучшить атмосферу в магазине, улучшить стимулирование сбыта в  местах продаж, улучшить обслуживание покупателей), а также пути решения  данных целей.

В следующей части нашего исследования мы попытаемся решить поставленные перед нами цели стимулирования сбыта, обслуживания и атмосферы в магазине, тем самым, попытаться реализовать  конкурентную стратегию, основанную на лидерстве на рынке, привлечь новых  покупателей и добиться экономических  результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ  ПО ПРОДВИЖЕНИЮ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ  МАГАЗИНА «СуперСтрой» - ЛИДЕРСТВО  НА РЫНКЕ

3.1 Исследование профессионализма  сотрудников магазина «СуперСтрой»

Рассмотрим проблему стимулирования сбыта в местах продаж. Как видно  из рисунка 2.4. «Дерева целей» данная проблема связана с сотрудниками предприятия и их профессиональным опытом. Для оценки профессионализма всех сотрудников магазина «СуперСтрой» проведем выборочное наблюдение за одним  из сотрудников каждого отдела, чтобы  определить общий профессиональный уровень предприятия, а также  успехи и недостатки работы с клиентами  в том или ином отделе. Такого рода наблюдения с составлением бланка часто выявляют отдельные недостатки работы с клиентами и помогают руководителю определять профессиональный уровень работников своих отделов.

Как уже говорилось ранее  магазин «СуперСтрой» имеет шесть  отделов, в каждом из которых работают по 2 - 3 человека. Мы проанализируем профессиональный уровень одного сотрудника из каждого  отдела. Бланк наблюдений (Приложение А) содержит в себе три раздела:

Раздел 1. Взаимодействие с  покупателем.

Раздел 2. Взаимодействие с  товаром.

Раздел 3. Взаимодействие со средствами труда.

Наблюдение проводилось  в течение 6 дней с десяти до часу. Наблюдались сотрудники отделов: Инструменты, Обои и декор, Сухие смеси, Двери  и напольные покрытия, Лакокрасочные  изделия, Сантехника.

Цель исследования подсчитать нормативный уровень параметра, построить гистограмму и сформулировать выводы по совершенствованию обслуживания продавцом-консультантом покупателя и управления его поведением при покупке товара. А также дать преимущественную характеристику стиля деятельности каждого продавца по трем направлениям: коммуникационность, информационность и подход к инструментариям. Пример бланка наблюдений можно посмотреть в приложении А.

Результаты наблюдений рассматриваются по трем критериям:

а) Взаимодействие с покупателем:

1) недостаточное влияние  на поведение покупателя - 0 - 40 баллов;

2) потенциальный уровень  влияния на поведение покупателя - 41 - 80 баллов;

3) положительный уровень  влияния на поведение покупателя - 81 - 140 баллов.

б) Взаимодействие с товаром:

1) недостаточный уровень  профессионализма - 0 - 15 баллов;

2) потенциальный уровень  профессионализма - 16 - 30 баллов;

3) положительный уровень  профессионализма - 31 - 50 баллов.

в) Взаимодействие со средствами труда:

1) недостаточный уровень  профессионализма - 0 - 6 баллов;

2) потенциальный уровень  профессионализма - 7 - 10 баллов;

3) положительный уровень  профессионализма - 11 - 18 баллов.

Составим таблицу с  результатами каждого отдела.

Из данных таблицы видно, что уровень взаимодействия с  покупателем достаточно профессионален, хотя у отделов инструменты и  лакокрасочные меньше всего баллов. Это объясняется отсутствием  должного опыта продаж и здесь  следует поработать старшему продавцу-консультанту отдела.

Таблиц 3.1 - Результаты бланка наблюдений по отделам

Отдел	Взаимодействие с покупателем	Взаимодействие с товаром	Взаимодействия со средствами труда	Сред-ний балл
	Низ-кий уро-вень	Сред-ний уро-вень	Высо-кий уро-вень	Низ-кий уро-вень	Сред-ний уро-вень	Высо-кий уро-вень	Низ-кий уро-вень	Сред-ний уро-вень	Высо-кий уро-вень
Инстру-менты   Обои и декор    Сухие смеси   Двери и напольные покрытия   Лакокрасочные изделия   Сантехника		52                                     72	120        91     116                         85	15	25                 17	34             45             46           36		10                 8	15             12             18           16	87         169      116     173             136           116