Разработка конкурентной стратегии на предприятии «СуперСтрой»

 

Уровень взаимодействия с  товаром очень низкий у отдела сантехники. Это связанно с недавним переездом данного отдела на новое  место. Также присутствуют недоработки  в отделе инструментов из-за большого ассортимента товаров, нежели чем в  других отделах. Традиционно низкий уровень взаимодействия с товаром  у отдела сухие смеси. Это связано  с природой товара, который сам  по себе очень «маркий». Тем не менее, руководителю следует продумать  пути решения данной проблемы. Например, купить пылесос в этот отдел.

Исходя, из данных таблицы  мы видим, что уровень взаимодействия труда у отделов инструменты  и сухие смеси ниже, чем у  остальных. Такое положение вещей  связано с большим наплывом покупателей  в отдел инструменты и низкой чистотой в отделе инструментов.

Что касается общей оценки профессионализма, то потенциал у  сотрудников достаточно высок. Оценки выше среднего показателя. Лучший отдел  это двери и напольные покрытия, а так же обои и декор они  набрали 173 и 169 баллов соответственно. Худший отдел это инструменты, так  как они набрали 87 баллов. Для  привлечения большего числа покупателей  нам следует обратить внимание на отделы инструменты, сантехника и сухие  смеси.

Дальнейшая часть нашей  работы это подсчет нормативного уровня всех трех критериев (Взаимодействие с покупателем, взаимодействие с  товаром, взаимодействие со средствами труда.). Для данного подсчета воспользуемся  результатами таблицы 3.1 и исключая результаты двух худших отделов составим норматив для магазина «СуперСтрой», найдя среднеарифметическую лучших отделов. В результате расчетов мы получили норматив для каждого отдела по трем критериям:

• взаимодействие с покупателем = 103 балла;
• взаимодействие с товаром = 32 балла;
• взаимодействие со средствами труда = 16 баллов.

1 критерий - это взаимодействие  с покупателем;

2 критерий - это взаимодействие  с товаром;

3 критерий - это взаимодействие  со средствами труда.

Рисунок 3.1.- Гистограмма  уровня профессионализма

Получив норматив для трех критериев взаимодействия, мы определили уровень путей совершенствования  каждого отдела. Хочется добавить, что планка для отделов позволяет  определить сильные и слабые стороны  в каждом из трех критериях у каждого  из отделов.

Как показано на рисунке 3.1. норматив по уровню взаимодействия с  покупателем норматив соблюден только у двух отделов - это обои и декор, двери и напольные покрытия. Норматив взаимодействия с товаром выполнили  четыре отдела - это обои и декор, двери и напольные покрытия, сантехника и лакокрасочные изделия. Норматив по уровню взаимодействия со средствами труда выполнили два отдела - это  отдел лакокрасочных материалов и отдел сантехники.

Чтобы исправить все недостатки по проблеме профессионализма сотрудников  отделов надо принять ряд мер:

а) для улучшения работы остальных отделов рекомендуется  ознакомить сотрудников с проведенным  исследованием и премировать  лучших из них (тех, кто набрал наибольшее количество баллов);

б) также необходимо провести собрание для обсуждения недостатков  отделов и предложений по улучшению  качества обслуживания покупателей;

в) одним из способов решения  данной проблемы может стать шестидневное мероприятие по обслуживанию покупателей (шесть отделов - шесть дней);

Суть его состоит в  том, чтобы каждое утро перед открытием  магазина, вместо планерки, проводилось  показательное консультирование продавцом. Продавец-консультант каждого отдела должен в присутствии своих коллег рассказать общие характеристики своего товара, а остальные должны «играть» покупателей. Таким образом, сотрудники отделов передают свой профессиональный опыт и одновременно знакомятся с  товарами из соседних отделов.

д) также рекомендуется  сотрудникам отделов, набравших  наименьшее количество баллов, провести дополнительный курс о требованиях, предъявляемых к профессиональным продавцам консультантам;

ж) и последняя рекомендация по улучшению уровня профессиональней пригодности продавцов-консультантов.

Она касается руководящего состава магазина. Выполнить ее довольно просто, а результат многие недооценивают. В каждом магазине проводится ежедневная планерка перед открытием, на которой  обсуждаются текущие проблемы и  оперативные меры по их устранению. Руководитель планерки должен напоминать своим сотрудникам о правилах поведения с покупателем, таких  как: «Улыбайтесь, не забывайте говорить спасибо за покупку, будьте вежливыми  и не отмахивайтесь от покупателей». Повторение прописных истин корпоративного этикета заставляет продавцов-консультантов  находить для себя более высокую  планку общения с покупателями и  поднимает его профессиональный уровень.

Данные рекомендации по проблеме взаимодействия продавцов-консультантов  и покупателей для магазина «СуперСтрой» помогут в дальнейшей реализации выбранной конкурентной стратегии - «Лидерства на рынке» и достижении «текущих» целей. За счет значительного  превосходства в качестве обслуживания.

3.2 Расширения клиентской  базы магазина «СуперСтрой»

«Атмосфера» в магазине - это образ магазина или впечатление, создаваемое его оформлением. Атмосферу  нельзя ни измерить, ни определить - зато ее можно почувствовать. Царящая  в магазине комфортная, волнующая  или соблазнительная атмосфера  будет притягивать к вам потребителей, обогащая их новыми приятными впечатлениями. Вот почему это является одним  из важнейших факторов конкурентного  преимущества. Сегодня потребителям нравится просто бродить по магазинам, а не заниматься поиском конкретного  товара. Современный потребитель  любит участвовать в акциях и  получать подарки. В потребительской  среде хождение по магазинам является важным и достаточно самоценным занятием.

Существует множество  способов привлечь покупателя, начиная  от сезонных скидок на определенные группы товаров и заканчивая акциями  по розыгрышу различных призов. Разработкой  сезонных скидок в сети магазинов  «СуперСтрой» занимается центральный  офис, но магазин в силах своими силами провести акцию по розыгрышу  призов. Главная проблема такой акции  это информирование новых потенциальных  покупателей. Так как бюджет рекламной  кампании ограничен (центральный офис согласился выделить 30 тыс. р.) основная его часть пойдет на розыгрыш призов.

Задачи по проведению рекламной  акции:

а) проинформировать как  можно большее число потенциальных  покупателей;

б) разработать план по проведению мероприятия;

в) разработать призы, которые  бы привлекли потенциальных покупателей;

д) уложиться в бюджет.

Основная проблема мероприятия  заключается в оповещении как  можно большего числа потенциальных  покупателей. Самый простой способ в данном случае это раздача рекламных  купонов в местах проживания потенциальных  покупателей. Купон, выполненный на ламинированной бумаге с призывом посетить сеть магазинов «СуперСтрой», а также  сообщающий о проведении рекламной  акции в магазине «СуперСтрой» такого то числа. Исходя из бюджета, изготовим 5 000 купонов за 10 тыс. р.

План распределения купонов  представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

План распространения  купонов

Место распространения	Число рекламных купонов	Время распространения
Непосредственно в самом  магазине	1000	Вторая неделя акции
Остановочный комплекс рядом  с магазином	1000	Вторая неделя акции
Ближайшие дома	1000	Первая неделя акции
Район Химмаша	2000	Третья неделя акции

 

Вторая задача проекта - план по проведению рекламной акции. Как  видно из таблицы 3.2, время всей рекламной  кампании составляет 3 недели. Так как  рекламная акция магазина направлена на увеличение числа покупателей, очень  важным является разработка плана самого мероприятия. Итак, первым пунктом плана  будет праздничное оформление магазина, для этого понадобятся воздушные  шары, красивые билборды и конечно  фирменные подарки в виде футболок каждому покупателю товаров на сумму  более 1000 рублей. Затраты на праздничное  оформление и фирменные подарки 7,5 тыс. р.

Завершающим этапом данного  мероприятия будет розыгрыш трех главных призов. Это оплата победителю акции с купонами строй материалов для ремонта на сумму первое место 6 тыс. р., второе место 4 тыс. р., третье место 2,5 тыс. р., а также бесплатные накопительные  дисконтные карты скидки 2 %.

Все статьи затрат на мероприятие  представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Бюджет рекламной кампании

Затраты на проведение рекламной  кампании	Сумма в рублях	Количество
Рекламные купоны	10 000	5 000
Воздушные шары	1 500	150
Билборды	500	2
Фирменные футболки с логотипом  «СуперСтрой»	5 000	250
Главные призы	12 500	3
Оплата на прочие непредвиденные расходы	500	____
Всего	30 000	____

 

Акция по привлечению новых  покупателей была одобрена директором магазина и воплотилась в жизнь. Она началась 7 апреля, после проведения подготовительных работ, а именно: назначение ответственных за каждый этап, покупка  купонов и т.д. После трех недель распространения итогом рекламной  кампании стало проведение розыгрыша  призов. Это произошло 27 апреля в  воскресенье. В тот день магазин  посетило 2,5 тыс. человек. Розыгрыш призов начался в два часа дня. Акция  прошла успешно, и клиенты остались довольны, так как многие из них  получили фирменные призы. Также  центральное отделение сети магазинов  «СуперСтрой» разрешило в день проведения акции каждому покупателю бесплатно  оформлять дисконтную карту со скидкой.

После проведения всех мероприятий, связанных с улучшением уровня профессионализма сотрудников, а также проведением  рекламной кампании, подведем итоги  проделанной работы.

Таблица 3.4

Оценка эффективности  проделанной работы

Показатель	До проведения акции	Плановая	После проведения акции	Отклонение от плана +/-	4 графа в % к 1 графе
№ графы	1	2	3	4	5
Число покупателей в день, человек.	290,0	350,0	358,0	+ 8,0	123,4
Средняя стоимость чека, р.	400,0	500,0	512,0	+ 12,0	128,0
Однодневный товарооборот, тыс. р.	116,0	175,0	183,3	8,3	158,0

 

Из данных таблицы видно, что среднее число покупателей  в день после проведения рекламной  кампании составило 358 человек. Это  на 23,4 % больше, чем было до проведения акции. Средняя стоимость чека увеличилась  на 28 % и составила 512 рублей. Однодневный  товарооборот в магазине «СуперСтрой» увеличился до 183,3 тыс. рублей или на 58 %.

Подводя итоги таблицы  можно сделать выводы, что комплекс мер, предпринятый для укрепления позиций на рынке, стимулирование сбыта и повышения качества обслуживания покупателей значительно повысил конкурентные преимущества магазина «СуперСтрой» перед его ближайшими конкурентами, подкрепляя тем самым выбранную конкурентную стратегию - Лидерства на рынке, а также увеличил ряд экономических показателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентные стратегии  это важная и неотъемлемая часть  современных рыночных отношений. Фирма  или предприятие выстраивает  свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов  и оценивает свои возможности, и  лишь затем выбирает подходящую для  себя конкурентную стратегию.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции  можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована  на противодействие предприятиям-конкурентам  и в меньшей степени учитывает  особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его  руководителей. Вместе с тем, образование  руководителей, их подходы к ведению  бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что  стратегия конкуренции должна рассматривать  в качестве объекта соперничества  не только предприятие, но и. его аппарат  управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более  точно и адекватно реагировать  на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с  конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

При написании данной работы были приведены:

• общая характеристика, и технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Трест СКМ», в том числе его задачи и характеристики;
• организационно-управленческая структура магазина «СуперСтрой»;
• проведен анализ внешней и внутренней среды с точки зрения конкурентных позиций магазина «СуперСтрой», по методике М.Портера, в ходе которого были проведены: анализ поставщиков, анализ потребителей, конкурентный анализ по предприятиям конкурентам;
• проведен экспертный анализ позиций магазина «СуперСтрой», по методике «SWOT - анализа», где были рассмотрены слабые и сильные стороны, его опасности и возможности;